Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Мы не будем разбирать ситуации, когда подчинённый хамит или сотрудник нарушает субординацию. Мы порассуждаем, почему работник раздражает, через призму трёх уровней: физиология, психология, менеджмент. Будем двигаться от мозга рептилии к навыкам профессионала, а вы уже сами всё взвесьте и примите решение.
Человек инстинктивно понимает, как относиться к объекту, потому что от этого зависит выживание.
Шум дождя слышится приятным, так как дождь означает воду, которая нужна для организма и посевов. Запах жареного мяса намного приятнее тухлого, потому что вкусная еда означает калории, а тухлая — отравление и даже смерть.
За эту навигацию отвечают 5 эмпирических компасов — 5 органов чувств: глаза, кожа, уши, нос и рот. Через эти органы мы познаём мир и получаем чувственный опыт.
Маркетологи и продакты давно используют это в работе. Если проектировать продукт так, чтобы он нравился каждому органу, то продукт получается великим, становится культовым.
Эппл своими продуктами классно воздействует на каждый из органов чувств, кроме рта. Но если ещё немного подумать, можно вспомнить, что логотип компании знаком на вкус каждому. Макбук спроектирован так, что нравится сразу всем органам чувств, поэтому маки настолько популярны.
А что если этот подход переложить на ситуацию «человек — человек»?
Допустим, предприниматель Краснов проводит собеседование и уже на старте отмечает следующее:
На этапе собеседования это поправимо — такого человека можно не нанимать. А что делать, если такой противный сотрудник уже в штате? Хорошо, что мы с вами не животные, а человек — это намного больше, чем невозможность справиться с чужой вонью (если это не парфюм Molecules, конечно). Для этого достаточно откровенно поговорить наедине:
— Дружище, есть деликатный разговор, давай в сторонку отойдём. Послушай, это может показаться неприятным, но от тебя постоянно пахнет потом. Просто невозможно. Прими меры, пожалуйста.
Если человек адекватный, проблема исправляется разговором. Ну, а если сотрудник вкусно пахнет, но всё равно бесит — нужно посмотреть на ситуацию с уровня психики.
Начнём издалека. Рождается ребёнок, его базовая стратегия в этом мире — выжить. Больше всего этой стратегии угрожает потеря любви родителя, ведь без любви взрослый не будет о нём заботиться. Поэтому что бы ни делал взрослый, малыш будет подстраиваться под любое поведение и поступки, лишь бы его любили.
Например, импульсивный отец непредсказуемо срывается на ребёнка по любому поводу, и малыш никогда не знает, какой папа его ждёт сегодня. Ребёнок вынужден постоянно «снимать» настроение родителя, чтобы подстроиться под его эмоциональное состояние и не схлопотать просто так. Доходит до того, что дети в таких семьях приучаются определять по шагам, с каким настроем взрослый вернулся с работы.
Пример выше — травмирующий опыт, который ребёнку даже не разрешается прожить (поплакать или погневаться), так как это снова может вывести из себя импульсивного родителя. Но и постоянно страдать малыш тоже не может, потому что просто сойдёт с ума. Тогда психика избавляет его от этой боли и начинает защищать — она упаковывает травму в пакет с пакетами и складывает на дальнюю полку бессознательного. Вместе с этой травмой ребёнок становится взрослым.
С возрастом не пережитый травмирующий опыт никуда не девается, а всё так же остаётся задвинутым на дальнюю полку. Оттуда он незаметно влияет на решения человека, а распознать этого тайного кукловода довольно сложно. В нашей теме это может выражаться в том, что руководитель нанимает амёбных сотрудников, потому что просто не выносит непредсказуемых взрывных людей, каким был его отец. При этом предприниматель не формулирует это так, как это написано текстом, а просто чувствует почему-то себя небезопасно рядом с импульсивным человеком и выбирает того, кто ему не угрожает. Или так: руководитель сам ведёт себя как отец и тогда нанимает тех, кто готов так же постоянно подстраиваться, как он когда-то в детстве.
В итоге рано или поздно в орбите компании появляется кандидат, который на собеседованиях был готовым угадывать настрой, а потом в реальной работе оказывается, что нет: ну вот не чувствует человек, когда нужно доработать до полуночи, просто потому что руководитель посылает невербальные грозовые разряды по опенспейсу. Не чувствует и собирается домой в 18:00. Какая сволочь! Ну как же он не будет бесить? Конечно, будет!
Другой пример. Родители в детстве говорили, что нужно работать на совесть. А про более измеримые метрики ничего не рассказали. Вот предприниматель и не уходит с работы, пока его совесть ему не скажет, что он молодец. А совесть занята вообще другими делами и молчит. И предприниматель себе не позволяет раньше уйти и других начинает подстыживать. И если сотрудник бессовестно сваливает, пока у руководителя насыщалка не насытилась, начальника начинает это выводить из себя.
Это всё результаты переноса своего личного опыта. Но проблема не в бесячем сотруднике, а в руководителе, которому не хватает осознанности: обнаруживать причины своих реакций, видеть стратегии поведения и выбирать отношения. А не просто следовать зову детства.
Злость прячет страх, а за страхом всегда стоит боль. То есть мы злимся, когда боимся испытать боль:
Злость < Страх < Боль
Чаще всего эта боль родом из детства. Допустим, Краснова злит, что команда договорилась пойти в караоке в пятницу после работы.
«Что за дурость? Маленькие дети что ли? Я такой ерундой не занимаюсь», — высокомерно отвечает Краснов подчинённым. Это была злость.
Но если начать копать, откопается вот что:
В глубине души Краснову будет стыдно, когда все увидят, что он не умеет петь. С этим стыдом он боится встречаться. Это был страх.
Если продолжить, то найдём вот это:
В детстве Краснов мечтал играть на скрипке, но родители сказали, что он не потянет такой сложный инструмент. В качестве аргумента мотивировали тем, что соседи будут смеяться, как он фальшивит с утра до ночи. Это была боль.
Краснова злят любые проявления творчества, потому что ему самому страшно и стыдно быть творческим человеком. И всё потому, что когда-то давно ему причинили боль.
Что далеко ходить: задайте себе вопрос, что вас больше всего злит в вашем партнёре по бизнесу или по жизни? Разложите злость по этой технике, будьте честны с собой — и узнаете о себе много нового.
Но ответственен за это сам предприниматель.
Если вы устранили все инстинктивные и бессознательные триггеры, осталось посмотреть на самый верхний уровень — менеджерский. Неприятный сотрудник бесит, когда не справляется со своей работой. Но не справляется он, скорее всего, из-за того, что предприниматель не построил крепкий менеджмент: задачи ставятся плохо, онбординга нет, а микроменеджмент пожирает всю эффективность.
Некорректная постановка задач. Руководители думают, что сотрудники должны понимать, что от них требуется. Не должны. Задачи без конкретики, брошенные в утреннем войсе, не приведут к должному результату. Без внятного ТЗ результат — ХЗ.
Основатель стартапа по разработке мобильных приложений даёт задачу — улучшить интерфейс. Что именно улучшить, каким образом и в какие сроки — остаётся неясным. В результате раздражающий сотрудник играет в угадайку и, конечно, проигрывает. А чем больше проигрывает, тем больше раздражает.
Ставить невнятные задачи можно, но только когда вы сработались со своими сотрудниками. Даже если они что-то не поймут, они всегда сами зададут уточняющие вопросы. А вот новичкам так ставить задачи нельзя.
Отсутствие системы онбординга. Онбординг — это введение в курс дела нового сотрудника, знакомство его с обязанностями и корпоративной культурой. Отсутствие онбординга приводит к тому, что сотрудники не понимают своих задач и ролей, задают сотни одинаковых вопросов и вызывают раздражение: «НУ ЭТО ЖЕ ОЧЕВИДНО! ТАК НЕПОНЯТНО ЧТО ЛИ?» — злится предприниматель. Нет, мужик, непонятно.
Неумение делегировать и контролировать. Менеджеры, особенно в стартапах, часто пытаются контролировать каждый аспект работы, и начинается микроменеджмент. Если в IT-компании руководитель будет лично проверять за командой каждую строку кода, это похоронит весь темп и вызовет у сотрудников чувство недоверия к их профессионализму.
При этом руководитель злится, что без него ничего сделать не могут, но и не проверять тоже не может.
Прежде чем выносить вердикт бесячему сотруднику, убедитесь, что вы построили крепкий менеджмент, ведь иначе злиться остаётся только на себя.
Ну и гоните его в шею. Если человек воняет, намеренно триггерит ваши чувства и постоянно косячит в работе, когда есть система — увольте его.
Тут штука вот в чём: ваша интуиция — это ваши неосознанные компетенции. Часто это ваш опыт, который подсказывает, что вы делаете что-то не так. Интуиция, конечно, может и подводить, подменяя уверенность глубинным страхом, но чаще всего она работает как ангел-предохранитель, который защищает от того, чтобы вы не наделали делов. Наймы неприятных людей происходят именно тогда, когда предприниматель начинает отключать свои чувства, доверяясь только холодной голове и метрикам, которые составил заранее: профиль кандидата, соответствие матрице компетенций и так далее.
Например, Краснов решил, что будет рассуждать только основываясь на фактах, смотреть исключительно на регалии и стараться бороться с предрассудками. Вот идёт кандидат Буйнов по собеседованиям, и на каждый звоночек «я не хочу его нанимать» Краснов затыкает внутренний голос: «Ага, конечно, тебе лишь бы девчонок нанимать, ведь они красивые и приятные. Ну уж нет! Будь мужиком, найми мужика!»
В итоге Краснов убедил себя, что это с ним что-то не так, а не с кандидатом. И теперь у него в команде придурок, который всех бесит и не вписывается в коллектив.
Если руководствоваться только холодной головой, вы, может, и наймёте профессионала, но целое направление стухнет, потому что у вас нет контакта. Это как жениться на посудомойке, а не на женщине — постель всегда будет чистая и выглаженная, но в ней рано или поздно окажется кто-то другой.
Люди — это не машины и не таблички. Нам нужна химия, которая происходит, когда люди друг другу подходят: потереться, посмеяться, прогнать друг друга через 5 органов чувств. Это суперважно в установлении отношений, и к этому всему тоже нужно прислушиваться, собирая комфортную и крутую команду.
Можно сколько угодно думать своим формально-логическим мышлением и взвешивать «за» и «против». Но что в этом толку, если у людей в основе поведения всё равно лежат эмоции. И без качественного эмоционального контакта нет смысла упираться в регалии и заслуги. В конце концов, как вы себя будете чувствовать, когда каждый месяц будете отдавать шубу жены человеку, который вас раздражает? Но прежде чем увольнять своё сокровище, стоит всё-таки свериться с картой:
Если с вашей стороны всё ок — увольняйте. Вы не спутника жизни выбирали, наймёте другого. А если сами где-то неправы — прекращайте. А контент наших экспертов вам в этом поможет ?
| Создал статью: | Климент Контент |
| Делилась мозгами: | Мария Васильева |
| Проверил: | Руфат Валлиуллин |
| Рисовала: | Анастасия Сергеева |
| Публиковала: | Жазира Карентаева |
