Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск

Как создать команду сотрудников — фанатов дела

Сложно, но достижимо
18.10.2023
8 минут

Собственник, уходя домой, продолжает думать о своём деле. Для него, как правило, работа и личная жизнь неразделимы, потому что бизнес и есть часть жизни. Рядовой сотрудник, уходя с работы, хочет думать о чём угодно, но не о работе. Чем ниже вовлечённость и приверженность к компании, тем больше это ощущается.

А если допустить, что каждый сотрудник будет относиться к работе как к своему делу? О том, что для этого можно сделать, рассуждает исполнительный директор компании Wazzup Катерина Угланова.

Переосмыслить подход к формированию команды

Стоит концентрировать внутри компании талантливых и проактивных людей. Это касается не только найма будущих кадров, но и анализа тех, кто уже в команде. Несколько лентяев или дилетантов могут стать помехой в развитии бизнеса.

Они разведут бардак в процессах и не будут за собой убирать. Станут примером того, что можно работать как попало и всё равно получать деньги. И наоборот — талантливые, активные профессионалы будут ещё больше мотивировать друг друга к развитию.

Нужны люди, которые стремятся стать номером один в своей сфере. Такие ребята не только развиваются сами, но и болеют за результаты компании, а значит способны делиться своими знаниями и умениями, подтягивать остальных и не бояться конкуренции.

Стоит беспощадно избавляться от людей, которые тянут вниз: лентяев, врунов, неисполнительных и всех, кто имитирует бурную деятельность. Постепенно надо убирать не только слабые звенья, но и тех, кому комфортно быть посередине. Эта мысль может показаться странной и даже жёсткой, ведь сотрудники в общем-то свою работу выполняют. Но только представьте, каких результатов можно достичь, если вокруг будут одни чемпионы.

Покажу на примере небольшого рекрутингового агентства

Предположим, что Аркадий открыл такое агентство. Сначала работал на себя и был хорошим рекрутером на аутсорсе. Количество заказов росло, и он расширил команду, постепенно наняв ещё троих специалистов, а сам ушёл в управление.

Один из показателей результативности у рекрутера — срок закрытия вакансий. Как минимум он не должен превышать договорённости с заказчиком. Но чтобы создавать wow-эффект, срок найма должен быть значительно короче этих договорённостей. Агентство, которое нанимает качественно, но при этом ещё и быстрее рынка, постоянно будет привлекать клиентов.

Вернёмся к нашим рекрутерам: один закрывает вакансии дольше срока, второй чаще всего укладывается в дедлайн, а третий закрывает 80% вакансий в два раза быстрее срока. Он хорошо овладел холодным поиском, умеет слушать заказчика, наработал свою базу кандидатов.

Если Аркадий хочет расти и улучшить свои показатели, он со временем уберёт самого слабого — эта мысль очевидная. Так он получит среднее агентство, умеющее соблюдать свой SLA. Но если Аркадий заменит не только слабого, но и среднего на топовых, — получит конкурентное предложение на рынке среди рекрутинговых агентств.

Конечно, не всё так радужно, есть и подводные камни. Во-первых, многих сотрудников дешевле дорастить до высокого уровня, чем заменить. Это при условии, что человек не лентяй, хочет и может быстро учиться, заинтересован в росте. Во-вторых, уволить — это полдела. Нужно ещё найти достойную замену и адаптировать. В общем, ко всему нужен осмысленный подход.

Со временем общий уровень команды будет расти. Вы получите не шайку людей, пришедших за получку просиживать штаны, а «высшую лигу». Но при этом сама компания, естественно, тоже должна соответствовать таким людям.

Создать крутым ребятам крутые условия

Находиться в такой компании должно быть престижно, комфортно по деньгам и условиям. А для этого есть ряд инструментов, которыми можно и стоит пользоваться.

Прозрачность, открытость и честность

Компании, которая хочет иметь в штате классных сотрудников, стоит развивать такую политику, когда говорить открыто и честно — это почётно и уважаемо. Надо делать прозрачными результаты деятельности.

Там, где не принято обсуждать проблемы, разбирать негативный опыт и говорить прямо, царит бардак, прикрытый чем-то приятным. Руководители, которые такое поддерживают, сами боятся улицезреть реальность. Вообще не видеть и не говорить плохого достаточно удобно, но к сверхрезультатам не приведёт.

В моей компании политика открытости и прозрачности стала приживаться с принципа «обосрался — расскажи всем». У нас говорить о таком не стыдно, а за чистосердечное можно получить респект и поддержку. Конечно, мы говорим не только о факте факапа, но и разбираем, почему это произошло и что делать дальше.

Чтобы честность и открытость стали частью культуры, важно соблюдать две вещи:

Это значит, что если вы такую культуру решили строить, то откровения нужно замечать и поддерживать. У сотрудников не должно быть неприятного осадка, когда они высказываются.

Рассказ о личных неудачах в бизнесе научит сотрудников тому, что факапы — это нормально. И создаст почву для обсуждения того, как себя вести, если что-то случилось, и как избежать этого в дальнейшем.

А ещё прозрачные показатели компании, в том числе о прибыли, помогают сотрудникам увидеть свою долю влияния на общее дело.

Самостоятельность и свобода

Свобода даёт сотрудникам раскрыть потенциал и реализовать идеи, в то время как жёсткий контроль и бюрократия убивают ответственность и инициативу.

Свобода может касаться как организации работы и коммуникаций: графика работы, распределения бюджета внутри проекта, дресс-кода, обучения, оформления внутренней документации, самовыражения, — так и принятия решений. Позвольте людям не оглядываться на руководство, а решать самим. Но в то же время поддерживайте грамотным мнением, если сотрудник запутался и пришёл за советом.

Приучать к самостоятельности можно с малого. Если у меня есть сотрудник, который приходит согласовывать каждое своё решение, то я его спрашиваю: «А как сам считаешь?» («Не знаешь — подумай!») Постепенно он начинает сразу приходить с готовыми решениями. А со временем, пережив и положительный, и отрицательный результат своих решений, он перестаёт нуждаться в одобрении. Он просто берёт и делает, извлекает опыт, делает снова.

Дайте возможность реализовывать идеи. А если предложение сотрудника кажется странным, то подумайте, насколько он компетентен и достаточно ли талантлив, чтобы приносить пользу компании. Если да, то пусть проверяет свои гипотезы.

В случае успеха — прилюдно хвалить и постепенно ещё больше ослаблять контроль. В случае неудачи — не скандалить, а разбирать опыт.

Откажитесь от мысли, что вы всё знаете лучше всех, и тогда грамотные, увлечённые сотрудники помогут вывести бизнес на новый уровень.

Культура и мотивация

Классные результаты будут в той компании, в которой действительно хочется работать. Для этого нужно создать комфортные условия труда с заботой о сотрудниках. Об этих условиях и корпоративных «плюшках» на разный бюджет мы недавно писали здесь.

Например, у нас нет ДМС, но есть другие бенефиты: компенсации за обучение, лечение и психотерапию, подарки на важные даты, своя декретная политика и другие штуки, которые создают сотрудникам комфорт и безопасность, да и просто приятны.

При этом нельзя забывать, что работу людей, которые приносят прибыль и ощутимую пользу компании, надо достойно оплачивать. Найти баланс между KPI и тем, чтобы сотрудники, чью деятельность сложно оцифровать, думали о результатах, а не о формальностях.

Общие цели

Если вовлекать команду в формирование стратегии и планирование, то они будут воспринимать проект как их собственное детище, за которое захочется сражаться и выкладываться на полную. Пусть часть целей спускается сверху, а часть формируется снизу на уровне отделов. Показывайте и разбирайте результаты. Так сотрудники будут видеть, как именно влияют на общую цель компании.

У нас сейчас только зарождается культура планирования, при которой цели формируются и снизу, и сверху, а при разработке долгосрочной стратегии каждый может быть услышан. За основу мы взяли подход OKR — это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды, а также на индивидуальном уровне.

Хотя мы пока не смогли раскатать его на всю компанию, а только на некоторые ключевые отделы, но изменения видны уже сейчас. Руководство знает, на чём команды сфокусированы и какие имеют результаты. А команды знают цели компании и могут решать, как на них влиять.

Вовлечённые сотрудники — это совсем иная культура. Им интересны вызовы, которые приводят компанию к успеху. Они более требовательны к себе и другим, нетерпимы к тому, что плохо работает. Они будут с вами дольше, а вклад будет больше и ценнее.

Над статьёй старались
Писала статью:Катерина Угланова
Редактировал:Руфат Валиуллин
Рисовала:Анастасия Сергеева
Публиковала:Дарья Бондарович
What’s your Reaction?
good
good
2
good
good
2
good
good
1
good
good
6
bad
bad
0
3
3 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

У нас была небольшая компания, но концентрация лучших, каждый работник — специалист высокого уровня.

Сейчас компания расширяется, люди приходят разные, и порой те, кто работает не особо. Это расходаживает тех, кто работает хорошо. Типа, зачем стремиться, если вот Слава не напрягается и получает зп.
Но у нас есть премии, стабильные, по результатам прибыли и личного вклада.
Мы знаем, что все наши стремления руководство видит и обязательно отметит это.

У Вас очень сильные и классные статьи ребята! Столько идей и мыслей пришло пока дочитал. Вы прям ? лучшие! Привет с Казахстана??

Рады быть полезными ?

Что внутри: