Как привлекать в компанию мощных спецов
Если нет денег или их мало
Не просто сотрудники, а фанаты дела
Не просто сотрудники,
а фанаты своего дела
Как сформировать звёздную команду
Собственник бизнеса, уходя с работы домой, продолжает думать о деле. Для него, как правило, работа и личная жизнь неразделимы, потому что бизнес — часть жизни. Рядовой сотрудник, уходя с работы домой, хочет думать о чём угодно, но не о работе. Чем ниже вовлечённость и приверженность к компании, тем больше это ощущается.
А если допустить, что каждый сотрудник может относиться к работе как к своему делу? О том, что для этого можно сделать, рассуждает исполнительный директор компании Wazzup Катерина Угланова.
Переосмыслить подход к формированию команды
Начните концентрировать внутри компании талантливых и проактивных людей. Это касается не только найма будущих кадров, но и анализа тех, кто уже с вами. Несколько лентяев или дилетантов в компании, которая в основном состоит из профессионалов, станут помехой для других и для вашего дела.
Они разведут бардак в процессах и не будут за собой убирать. Станут примером того, что можно работать как попало и всё равно получать за это деньги. И наоборот — талантливые, активные профессионалы будут ещё больше мотивировать друг друга к развитию.
Вам нужны люди, которые стремятся стать номером один в своей сфере. Такие ребята не только развиваются сами, но и болеют за результаты компании, а значит способны делиться своими лучшими практиками, подтягивать остальных, передавать знания и умения и, что важно, не боятся конкуренции.
Поэтому начните беспощадно избавляться от людей, которые тянут вас вниз: лентяев, врунов, неисполнительных и всех, кто имитирует бурную деятельность.
Постепенно убирайте не только слабые звенья, но и тех, кому комфортно быть посередине. Эта мысль может показаться странной и даже жёсткой, ведь сотрудники в общем-то свою работу выполняют. Но только представьте, каких результатов вы сможете достичь, если вокруг будут одни чемпионы.
🥷🏻 Покажу на примере небольшого рекрутингового агентства
Представим, что вы такое агентство открыли. Сначала работали на себя и были хорошим рекрутером на аутсорсе. Количество заказов росло, и вы расширили команду, постепенно наняв ещё троих специалистов, а сами ушли в управление.
Один из показателей результативности у рекрутера — срок закрытия вакансий. Как минимум он не должен превышать договорённости с заказчиком. Но чтобы создавать wow-эффект, срок найма должен быть значительно короче этих договоренностей. Агентство, которое нанимает качественно, но при этом ещё и быстрее рынка, постоянно будет привлекать клиентов.
Вернёмся к нашим рекрутерам: один закрывает вакансии дольше срока, второй чаще всего укладывается в дедлайн, а третий закрывает 80% вакансий в два раза быстрее срока. Он хорошо овладел холодным поиском, умеет слушать заказчика, наработал свою базу кандидатов.
Если хотим расти и улучшить свои показатели, убираем слабого — это мысль очевидная. Так получаем среднее агентство, умеющее соблюдать свой SLA. Но если заменим не только слабого, но и среднего на топовых, получим конкурентное предложение на рынке среди рекрутинговых агентств.
Конечно, не всё так радужно, есть и подводные камни. Ну, во-первых, многих сотрудников дешевле дорастить до высокого уровня, чем заменить. Это при условии, что человек не лентяй, хочет и может быстро учиться, заинтересован в росте. Во-вторых, уволить — это полдела. Нужно ещё найти достойную замену и адаптировать. В общем, ко всему нужен осмысленный подход.
Со временем общий уровень вашей команды будет расти. Вы получите не шайку людей, пришедших за получку просиживать штаны, а «высшую лигу». Но при этом сама компания, естественно, тоже должна соответствовать таким людям.
Создать крутым ребятам крутые условия
Находиться в такой компании должно быть престижно, комфортно по деньгам и условиям. А для этого есть ряд инструментов, которыми можно и стоит пользоваться.
Прозрачность, открытость и честность
Формируйте такую политику, в которой говорить открыто и честно — это почётно и уважаемо. Делайте прозрачными результаты деятельности.
В командах, где не принято обсуждать проблемы, разбирать негативный опыт и говорить прямо, царит бардак, прикрытый чем-то приятным. Руководители, которые такое поддерживают, сами боятся улицезреть реальность. Вообще не видеть и не говорить плохого достаточно удобно, но к сверхрезультатам не приведёт.
🤗 В моей компании политика открытости и прозрачности стала приживаться с принципа «обосрался — расскажи всем». У нас говорить о таком не стыдно, а за чистосердечное можно получить респект и поддержку. Конечно, мы говорим не только о факте факапа, но и разбираем, почему это произошло и что делать дальше.
Чтобы честность и открытость стали частью культуры, важно соблюдать две вещи:
А ещё прозрачные показатели компании, в том числе о прибыли, помогают сотрудникам увидеть свою долю влияния на общее дело.
Самостоятельность и свобода
Большая доля свободы даёт сотрудникам раскрыть свой потенциал и реализовать идеи, в то время как жёсткий контроль и бюрократия убивают ответственность и инициативу.
Свобода может касаться как организации работы и коммуникаций: графика работы, распределения бюджета внутри проекта, дресс-кода, обучения, оформления внутренней документации, самовыражения и слова, — так и принятия решений. Позвольте им не оглядываться на то, что скажет руководство, а решать самим. В то же время поддерживайте грамотным мнением, если сотрудник запутался и пришёл за советом.
🙋🏻♀️ Приучать к самостоятельности можно с малого. Если у меня есть сотрудник, который приходит согласовывать каждое своё решение, то я его спрашиваю: «А как сам считаешь?» («Не знаешь — подумай!») Постепенно он начинает сразу приходить с готовыми решениями. А со временем, пережив и положительный, и отрицательный результат своих решений, он перестаёт нуждаться в одобрении. Он просто берёт и делает, извлекает опыт, делает снова.
Дайте возможность реализовывать идеи. А если предложение сотрудника кажется странным, то подумайте, насколько он компетентен и достаточно ли талантлив, чтобы приносить пользу компании. Если да, то пусть проверяет свои гипотезы.
В случае успеха — прилюдно хвалить и постепенно ещё больше ослаблять контроль. В случае неудачи — не скандалить, а разбирать опыт.
Откажитесь от мысли, что вы всё знаете лучше всех, и тогда грамотные, увлечённые сотрудники смогут вывести ваш бизнес на новый уровень.
Культура и мотивация
Создавайте компанию, в которой действительно хочется работать. Сделайте комфортные условия труда с заботой о сотрудниках, формируйте культуру. Об условиях и корпоративных «плюшках» на разный бюджет мы писали здесь.
💡 Например, у нас нет ДМС, но есть другие бенефиты: компенсации за обучение, лечение и психотерапию, подарки на важные даты, своя декретная политика и другие штуки, которые создают сотрудникам комфорт и безопасность, да и просто приятны.
При этом не забывайте, что работу сотрудников, которые приносят прибыль и ощутимую пользу вашей компании, надо достойно оплачивать. Найдите баланс между KPI и тем, чтобы сотрудники, чью работу сложно оцифровать, думали о результатах, а не о формальностях.
Общие цели
Вовлекайте команду в формирование стратегии и планирование. Тогда проект будет восприниматься как их собственное детище, за которое захочется сражаться и выкладываться на полную. Пусть часть целей спускается сверху, а часть формируется снизу на уровне отделов. Показывайте и разбирайте результаты. Так сотрудники будут видеть, как именно влияют на общую цель компании.
🎯 У нас сейчас только зарождается культура планирования, при которой цели формируются и снизу, и сверху, а при разработке долгосрочной стратегии каждый может быть услышан. За основу мы взяли подход OKR — это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды, а также на индивидуальном уровне.
Хотя мы пока не смогли раскатать его на всю компанию, а только на некоторые ключевые отделы, но изменения видны уже сейчас. Руководство знает, на чём команды сфокусированы и какие имеют результаты. А команды знают цели компании и могут решать, как на них влиять.
Вовлечённые сотрудники — это совсем иная культура. Им интересны вызовы, которые приводят компанию к успеху. Они более требовательны к себе и другим, нетерпимы к тому, что плохо работает. Они будут с вами дольше, а их вклад будет больше и ценнее.
