Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Развивать бизнес без стратегии — как плыть в лодке без вёсел: куда-то приплыть точно получится, но куда именно, решат течение и ветер. В этой статье расскажем, кому нужна бизнес-стратегия, какая она бывает и как её составить.
Стратегия развития компании — это план действий, который покажет, какой путь нужно пройти, чтобы из точки A оказаться в точке B. Здесь нужно понять три важные вещи:
Это алгоритм, который направлен на достижение конкретных целей. Он помогает расставить приоритеты, определить текущее состояние вашей компании, распределить ресурсы и оценить эффективность внутренних процессов.
Малому и среднему бизнесу лучше составлять план на 1−2 года. Больше не стоит, поскольку есть много факторов риска, например инфляция, ключевая ставка, снижение спроса, платёжеспособность клиентов. Поэтому зафиксируем именно такую отметку.
Тем, кто не понимает, куда расти. Без стратегии легко начать пробовать одно, потом другое, тратить деньги на ненужные эксперименты. Стратегия помогает не распыляться на бесполезные гипотезы, говорит, что действительно двигает бизнес вперёд, а от чего лучше отказаться.
Тем, кто хочет перестать зависеть от случайностей. Стратегия заставляет продумать альтернативы, дублирующие роли, каналы продаж, источники выручки. Это значит, что бизнес продолжит работать, даже если кто-то заболел, отключили таргет или в очередной раз упал спрос. Вы не привязаны к одному человеку, решению или случайности — у вас есть план B и даже план C.
Тем, кто планирует масштабироваться. Стратегия позволяет выстроить рост поэтапно: понять, что можно масштабировать как есть, а что нужно пересобрать с нуля. Вы заранее знаете, сколько ресурсов понадобится, где узкие места и какие метрики покажут, что вы двигаетесь в плюс, а не в провал.
Теоретики часто выделяют базовую, конкурентную и функциональную бизнес-стратегии. Еще можно наткнуться на термины «корпоративная», «дифференцированная» и многие другие. Эти типологии хорошо помогают консультантам и преподам из MBA, но на практике могут мешать.
У малого бизнеса другие ориентиры: хватит ли на аренду, стоит ли открывать вторую точку, кого уволить, чтобы выжить. Так что посмотрим на эту тему с другого ракурса.
Бизнес ради жизни, а не наоборот. Не для масштабирования, не для привлечения инвестиций, а чтобы зарабатывать стабильно, без выгорания. Часто это парикмахерская, кофейня, студия массажа, локальный бренд, который кормит владельца и создаёт комфортную рутину.
✅ Работает, если владелец не гонится за ростом, а строит вокруг бизнеса свою жизнь.
❌ Ломается, когда хочется больше денег / времени / свободы, но модель не масштабируется.
История про то, чтобы выстроить систему, которая работает без участия владельца. Обычно строится вокруг продуктов, автоматизации и делегирования. Это могут быть онлайн-школы, небольшие бренды, сервисы, логистика, маркетплейсы.
✅ Работает, когда владелец готов отходить от операционки и вкладываться в систему.
❌ Ломается, если всё завязано на одном человеке и нет устойчивого спроса.
История про «лучшие в районе». Один цех, одна клиника, одна бургерная, но с мощной репутацией, постоянными клиентами и устойчивой выручкой.
✅ Работает, если рынок не перенасыщен.
❌ Ломается, когда заходит сильный конкурент или меняются привычки аудитории.
Работа на узкую аудиторию, но с высокой маржой. Например, дизайн-студия, ателье, премиальный ремонт, редкие услуги. Клиентов мало, но каждый приносит серьёзный доход.
✅ Работает, если удаётся построить бренд и держать качество.
❌ Ломается при масштабировании или потере ключевого эксперта.
Бизнес строится на тиражировании модели: одна пекарня → три → десять. Либо по своей или чужой франшизе.
✅ Работает, если модель чёткая и понятная.
❌ Ломается, когда каждый новый филиал требует новых костылей.
Что происходит: идея только что превратилась в реальность. Есть первые клиенты, хаос, эмоции, тесты. Стабильности и ресурсов — мало, а прогнозов — ещё меньше.
Стратегия на этом этапе:
Для начала полезно разобраться, что именно приносит деньги: кто конкретно платит, как клиент находит бизнес, почему выбирает нас, сколько мы реально зарабатываем с каждой сделки. Иногда самым прибыльным оказывается не то, на что изначально делали ставку. Например, кофейня вложилась в спешелти зерно, а основную выручку приносят готовая еда и десерты. Такие перекосы важно фиксировать и использовать.
Если всё держится на знакомых или случайных заказах — это не подтверждение, а аванс. В таких случаях не помешает протестировать форматы: запустить пробную рекламу, провести мини-опрос среди потенциальных клиентов, сделать тестовый лендинг и посмотреть, кликают ли на кнопку «Купить».
Честно ответьте на вопрос, что получается хорошо и лучше, чем у конкурентов. Это может быть даже не сам продукт, а клиентоориентированность, скорость доставки и сервис. Понять это можно из отзывов, общения с клиентами, анализа конкурентов. Всё это поможет занять своё место на рынке и обойти конкурентов.
Для начала нужно хотя бы минимально наладить учёт денег (на первое время подойдут даже Гугл Таблицы), зафиксировать, кто и что делает, как обрабатываются заказы, как общаются с клиентами. Раз в неделю или месяц смотрите на цифры и проверяйте: что сработало, что нет, что делать дальше. Это первые шаги к настоящей стратегии.
Фокус:
Пример
Открылась мини-пекарня в спальном районе. Планировали делать багеты и круассаны, но оказалось, что народ скупает слойки с сосиской и чизкейки. Стратегия — не держаться за исходный план, а быстро адаптироваться: сдвинуть ассортимент, выйти на сладкий завтрак к кофе, подключить доставку в радиусе километра.
Что происходит: бизнес работает, есть стабильные клиенты, команда из 2−5 человек, операционка забирает 80% времени. Деньги есть, но роста нет. Собственник всё делает сам.
Стратегия на этом этапе:
За первый год работы вы соберёте много информации о том, какие гипотезы принесли деньги, а какие — спустили в никуда. Посмотрите, что стабильно приносит прибыль, зафиксируйте и делайте на этом фокус. Часто оказывается, что 80% выручки приносят 20% действий — эти действия нужно усилить, остальное — пересобрать или вообще закрыть.
Бизнес не сможет стабильно развиваться, если руководитель тонет в операционке, делает всё за подчинённых и постоянно проверяет, не накосячили ли они. Самый простой способ разгрузить себя — нанять помощника, он заберёт на себя дела, которые не требуют экспертизы. Подробнее читайте в статье «Как выйти из операционки и избавиться от рутинных задач».
Ответ на этот вопрос зависит от цели: хотите сделать самый крутой продукт на рынке, охватить как можно больше людей или захватывать новые направления. Нужно сделать фокус на чём-то одном и направить максимум ресурсов во что-то одно.
Фокус:
Пример
Парикмахерская «Светлана» работает два года. К Светлане запись за две недели вперёд, у других мастеров — пусто. Стратегия: упаковать опыт Светланы в стандарты и процедуры, вложиться в обучение мастеров и перестать самой стричь 7 дней в неделю. Появляется понимание, что пора масштабировать доверие, а не ручную работу.
Что происходит: бизнес стабилен, появляются амбиции, выручка растёт, команда расширяется. Таблиц на коленке уже не хватает: услуг стало больше.
Стратегия на этом этапе:
На предыдущем этапе мы распределили задачи, теперь стоит пойти глубже: проанализировать, где задачи дублируются, кто перегружен, какие зоны вообще остались без ответственного. Структура — это не таблица, а рабочий механизм, поэтому чем чётче он собран, тем меньше просадок и сбоев.
| Зона ответственности | Кто отвечает |
| Продажа услуг | Менеджер по продажам |
| Ведение клиента | Проектный менеджер |
| Документооборот | Внешний бухгалтер на аутсорсе |
Затем наступает время определить точки роста. Не просто открыть вторую точку, а подумать, где можно вырасти с минимальными потерями. Возможно, есть смысл запустить новый продукт, выйти в онлайн-канал, наладить партнёрства с соседними бизнесами или выйти на B2B. Чтобы выбрать направление обдуманно, полезно сделать исследование рынка: в статье подробно рассказали, как это сделать.
Управленческий учёт — важный момент в развитии бизнеса. Он позволяет держать руку на пульсе и вовремя обращать внимание на неполадки. В статье рассказали, какие финансовые показатели нужно отслеживать ежемесячно, чтобы ничего не упустить.
Фокус:
Пример
Флористическая мастерская получает заказы от ивент-агентств и свадебных подрядчиков. Решают расшириться и выйти на корпоративный сегмент. Стратегия: выделить отдельного менеджера, настроить B2B-процессы, добавить новый прайс. Не ставят цель открыть 10 точек, а закрепляют успех в новом направлении.
❌ Ошибка 1. Пытаться сделать всё сразу.
Часто предприниматели ставят слишком много целей одновременно: и новый продукт, и новые каналы продаж, и масштабироваться в другой город. В итоге ресурсы распыляются, команда теряется в приоритетах.
Сузьте фокус: выберите 1−2 приоритета на ближайшие 3−6 месяцев — те, которые принесут максимум эффекта. Пропишите, какие ресурсы пойдут на реализацию, кто отвечает, какие метрики покажут результат.
❌ Ошибка 2. Игнорировать реальность.
Стратегия, которая написана в вакууме, без учёта того, что происходит на рынке, почти всегда проваливается. Например, будет ошибкой открывать новую точку, не проверив спрос, или запускать дорогой продукт без понимания покупательской способности. Надо честно посмотреть, что реально нужно клиенту и чем вы отличаетесь.
Привяжите стратегию к фактам. Посмотрите на воронку продаж, спрос, реальные отзывы клиентов, тренды в отрасли. Проверьте идеи маленькими тестами, прежде чем вбухивать в них все ресурсы.
❌ Ошибка 3. Не закреплять ответственность.
Стратегию часто пишут для галочки, кладут на полку, или собственник держит её в голове. Без определения ответственных за ключевые задачи стратегия так и останется набором слайдов. Назначьте людей, которые будут отвечать за ключевые приоритеты — это главный шаг к реализации. Так план станет рабочим инструментом.
❌ Ошибка 4. Бояться менять стратегию.
Некоторые собственники боятся менять план, так как думают, что это признание ошибки. Но рынок не стоит на месте, и жёсткое следование устаревшей стратегии может загубить бизнес. Нужно пересматривать стратегию хотя бы раз в год или даже чаще, если рынок резко меняется.
Стратегический план — это не разовый документ или формальность, а рабочий инструмент. Не бойтесь сужать фокус, перестраиваться и раз в квартал сверяться с цифрами.
