Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Все собственники мечтают выйти из операционки, но каждый понимает это по-разному: для одних это означает делегировать рутинные задачи, а для других — сделать так, чтобы управлять компанией можно было сказочно и с Бали. Чтобы говорить на одном языке, начнём с понятий. Сначала разберёмся, что значит «операционная деятельность» и чем отличается предприниматель от руководителя. Это важно, так как операционка для них разная.
Кто-то считает что операционка — это мероприятия по запуску нового продукта, кто-то — стратегические решения. Но самое правильное понимание — это рутина, которую предприниматель может и не делать:
Операционная деятельность — это действия, которые делает управленец за подчинённых
Задачи падают на предпринимателя по нескольким причинам: либо он не знает, как поручить дела подчинённым, либо сотрудники не справляются с этими делами. Если собственник делает работу за подчинённых, то одни и те же проблемы всё время возникают снова: предприниматель, как в игровом автомате, бьёт молотком по хомякам, которые всё равно будут появляться. А на устранение причин времени и сил не остаётся.
В небольшой компании это один и тот же человек, но с разными ролями:
| Предприниматель | Руководитель |
| Это визионер, который ищет возможности, замечает потребности людей и создаёт продукты, которые приносят деньги. | Это человек, который управляет подчинёнными и достигает этой работой нужных целей. |
Для этих двух ролей слово «операционка» несёт разный смысл:
Для предпринимателя — это исследование динамики рынка, изучение конкурентов, общение с клиентами: что-то выяснять, расспрашивать, анализировать. А у руководителя своя операционка — управленческая. Например, когда вместо того, чтобы поручить, делаешь сам или согласовываешь те решения, которые приносит сотрудник. В этом случае руководитель постоянно что-то планирует, смотрит, что можно исправить, ставит много точек контроля за сотрудниками и тратит на это все силы. В этой статье мы поговорим, как выйти именно из управленческой операционки, потому что чаще всего именно здесь застревают молодые предприниматели.
На старте бизнеса основатель обычно совмещает в себе несколько ролей: он и владелец — тот, кто рискует и вкладывает деньги, и руководитель, который этим всем управляет, и при этом суперспециалист: сам себе продажник, бухгалтер, закупщик, технолог, админ, маркетолог, товаровед, кинолог, повар, аналитик, разносчик пиццы, вертебролог, датасаентист, дантист, тайный покупатель… Вы это читать устали, а основатель всё это делает. Из-за этого рабочий день растягивается до полуночи, чаты множатся как кролики, созвоны утомляют, а левый глаз отбивает чечётку после каждого: «Шеф, у нас тут проблема…»
Знакомьтесь, наш герой — Паша Какпапакарлов. Когда он открывал своё производство мебели, то думал, что сотрудники будут работать так же быстро и качественно, как он, а у него будет время на стратегию компании: расширит услуги, поработает над сервисом, запустит франшизу. Оказалось всё наоборот: сотрудники работают не так фанатично, поэтому ему приходится контролировать, исправлять и переделывать. В итоге он так глубоко погрузился в рутинные задачи, что сил и времени на развитие компании просто не осталось.
Если предприниматель включён в каждый процесс в своей компании, бизнес не развивается.
Управленческая операционка у руководителя отъедает время от решения реально важных вопросов. А у предпринимателя — ещё и время на развитие продукта. В итоге у руководителя нет времени, чтобы выстроить понимание, куда идти дальше, и реализовывать стратегические шаги. А самое главное — операционка ослабляет компанию, потому что Паша всё больше пашет и превращается в того, кто компенсирует неэффективность коллектива собой.
Любое рутинное действие управленческого характера — это всего лишь симптом, за которым надо разглядеть причину и саму проблему.
Поэтому когда предприниматель находит у себя какой-то пул рутинных задач, это говорит о том, что где-то внутри есть проблема, где-то что-то не так. И его задача — найти эту проблему и понять, как её исправить.
По сути, их всего две.
Система — это люди, которыми он руководит, вместе с их должностями, ролями и задачами. Это может быть отдел в компании или компания целиком, если штат небольшой. Вместо того чтобы наладить систему — распределить роли, закрепить обязанности за каждым сотрудником и расставить точки контроля, руководитель пытается компенсировать недостатки системы и выбирает для этого самое доступное, но затратное — собственный ресурс. То есть делает всё сам.
В итоге, с одной стороны, такая тактика даёт результат — задачи выполнены, работа сделана. Но с другой стороны, работу выполнила не система, а значит она постепенно привыкает что-то недоделывать и со временем ослабевает.
Выйти из операционки — сделать так, чтобы вмешательство руководителя в систему было не нужно
В общем, сначала Паша Какпапакарлов должен навести порядок в делах и в компании. Если этого не сделать, есть риск, что… он просто сопьётся.
Это тоже часть человеческой психологии: мы мерим людей по собственным представлениям — если руководитель переносит свой темп и критерии качества на других и требует такого же фанатичного отношения, то его ждёт разочарование: поставь на его место другого, и он просто утонет в бездне задач. И это не значит, что сотрудник непрофессионал. Это просто у руководителя были завышенные ожидания. Чем раньше он поймёт, что его требования несправедливы, тем проще будет дальше. Писали о таком в статье «Как управлять тем, кто бесит».
Паша Какпапакарлов считал, что нет ничего страшного в том, чтобы задержаться после работы — он сам делает так почти каждый день, потому что не успевает всё закончить. Когда сотрудники стали возмущаться и собрались увольняться, он наконец-то понял, что мотивация у него и у наёмных работников разная. Он горит идеей, хочет вкладывать свой ресурс и готов работать без отпуска годами, а вот сотрудники в нерабочее время просто хотят отдохнуть и не мечтать нажать тапок в пол, когда увидят начальника на пешеходном.
А теперь про инструменты и способы, которые помогут руководителю вырваться из рутинных задач и сделать так, чтобы они перестали быть необходимыми.
Инструмент 1. Нанять помощника. Это самый простой способ, который многие предприниматели игнорируют или считают роскошью. Персональный ассистент — человек, который забирает на себя дела, не требующие высокой экспертизы. В статье «Первый личный помощник: как настроить работу, обязанности и план минимум» подробнее рассказали о том, как работать с помощником и какие задачи ему делегировать.
При этом ассистент — не обязательно человек со стороны, это может быть штатный сотрудник с дополнительными обязанностями: что-то купить, выяснить информацию, отправить посылку, найти поставщика. Если решите искать помощника со стороны, то рассчитывайте, что на поиски может уйти время — первый найденный человек, скорее всего, не подойдёт, придётся пробовать и перебирать.
Инструмент 2. Понять, на что уходит время. Для этого предпринимателю надо вести учёт рабочего времени: в Trello, в заметках, в Excel — подойдёт любой способ. Главное, выработать привычку «сделал — записал» и обязательно указывать начало и конец.
Это нужно, чтобы проанализировать, сколько времени тратится и на какие задачи. Тогда предпринимателю будет проще ответить на вопросы:
Дальше логика зависит от того, к каким выводам придёт предприниматель. Например, Паша Какпапакарлов выяснил, что тратит в неделю восемь часов на согласование поставок, и стал разбираться, как перестроить этот процесс. Оказалось, что новенький менеджер закрывал заказы по одному, вместо того чтобы набрать пул и согласовать всё разом. Это ошибка, которая закрепилась в системе, потому что собственник сам её постоянно исправлял — менеджер даже не успевал заметить, что делает что-то не так. В итоге Какпапакарлов составил простецкую инструкцию, как согласовывать поставки, и раздал всем менеджерам. Это исключило дальнейшие ошибки, а у предпринимателя освободилось пять часов в неделю. Профит!
Инструмент 3. Метод «Понимание, умение, отношение, условия и ресурсы». Когда руководитель видит, что люди не справляются и не решают какую-то задачу, ему приходится тратить своё время, чтобы проконтролировать, исправить и проверить. Причина может крыться в одном из этих четырёх кружков:
Анализ этих причин поможет предпринимателю понять, из-за чего сотрудники не справляются.
Первое, что должен сделать предприниматель — оценить условия и ресурсы для работы. Если их недостаточно, то ни опыт, ни старание не помогут выполнить задачу. При всём желании сотрудник в такой ситуации будет делать плохо, мало или не вовремя.
Например, Паше Какпапакарлову нельзя требовать пил ЛДСП без сколов, если у сотрудников электрический лобзик, а не форматно-раскроечный станок.
Если условий и ресурсов достаточно, то следующим этапом проверяем понимание. Понимает ли человек, что должно быть результатом? Понимает ли, к чему нужно прийти? Понимает ли, как это нужно сделать? Понимание проверяется разговором, прояснением результатов, способов и подходов, которые работник применяет, когда выполняет задачу.
Если понимание неверное, человек будет делать не то. Причём с искренним убеждением, что он делает то, что нужно. Поэтому понимание нужно проверить и при необходимости скорректировать.
Затем — умение. Здесь надо проверить, умеет ли сотрудник выполнять работу. Потому что если не умеет, но, например, думает, что умеет, то точно так же будет считать, что всё окей. Умение проверяется действием: руководитель смотрит, как делает человек, или делает задачу вместе с ним, а затем оценивает результат и качество работы.
Если с пониманием, умением и ресурсами всё в порядке, то дело в отношении. Это значит, что сотрудник либо считает задачи не важными, либо уверен, что руководитель — не тот, кто вправе ставить ему задачи. И здесь фаундеру потребуются управленческие скилы, чтобы принять решение о том, как работать дальше с этим сотрудником.
Операционные задачи, которые делает руководитель, говорят о том, что в компании нарушены процессы или их вообще нет. Поэтому задача предпринимателя в этом случае — не выйти из операционки, а пересмотреть или построить процессы, выявить проблемы, исправить их и сделать так, чтобы его участие было не нужно.
| Создал статью: | Климент Контент |
| Делился мозгами: | Виталий Жандаров |
| Проверил: | Руфат Валиуллин |
| Рисовала: | Анастасия Сергеева |
| Публиковала: | Жазира Карентаева |
