Руководить сотрудниками,
а не работать за них

Аркадий ушёл из найма 3 года назад. Открыл бизнес, раскрутился и стал собирать команду. Он мечтал, что в его компании будут активные, заряженные на успех люди, горящие работой и добивающиеся результата.

Первые месяцы его сотрудники действительно горели. Искали клиентов, предлагали идеи, решали проблемы. Но спустя 3−4 месяца скатились до простых исполнителей. По любому вопросу бежали к Аркадию и делали то, что он скажет.

Пытаясь научить работать других, Аркадий забыл о том, что ему самому нужно учиться. Он классный специалист, но никакой управленец. Поэтому вместо того, чтобы направить сотрудника, он отодвигал его в сторону и делал большую часть работы сам. Постепенно сотрудники привыкли к такой системе и перестали думать.

Всё это плохо сказалось на бизнесе. У компании замедлился рост, клиентов стало меньше, а Аркадий начал выгорать. Даже появилась мысль закрыть всё к чертям и работать одному. Попробуем изменить ситуацию.

Проблема не всегда в сотрудниках

У многих начинающих руководителей бизнеса есть привычка работать за других. Они классно делают своё дело, но управлять людьми ещё не научились. Поэтому когда сотрудник приходит за советом, они делают то, что умеют лучше всего — решают проблему сами.

Получается петля:

• Сотрудник пришёл за советом, а получил готовое решение. Человек ничему не научился и, возможно, почувствовал свою бесполезность.
• Руководитель сделал чужую работу в ущерб себе и подумал, что нанял кого-то не того. Очередную посредственность, а не звезду.

Такими решениями управленец копает себе яму. Не даёт раскрыться перспективным сотрудникам, убивает их инициативу и желание работать. А ещё отодвигает на второй план стратегически важные задачи, потому что переводит фокус внимания на решение всяких мелких штук.

Со временем сотрудник привыкает, что за него всё делает другой, и перестаёт думать сам. Кто-то более ушлый просто повесит всё на начальство и будет кайфовать, как в примере с Аркадием. А более амбициозные уйдут в другую компанию. В минусе окажутся руководитель и владелец бизнеса.

Чтобы этого не произошло, нужно изменить собственный подход и перестроить работу в команде. Важно научить людей решать проблемы и научиться самому не работать за других, а направлять.

Так что же делать

Когда кто-то из команды не справляется, ваша задача — поддержать, подтолкнуть и замотивировать. Единственный способ выяснить, на что действительно способны ваши люди, — это напрячь их, заставить:

• думать и искать решения;
• просчитывать риски и последствия;
• искать доводы и контраргументы;
• объяснять и убеждать вас и клиента в правильности выбранного решения.

Но прежде чем требовать инициативы, следует убедиться, что у человека есть нужные ресурсы: навыки, знания и технические возможности. А ещё надо изменить себя — осознать проблему и прекратить делать чужую работу. А потом запастись терпением и учить других.

Переломить устоявшийся порядок трудно, но возможно. Важно действовать последовательно и не давать поблажек.

Меняем себя

Одна из ваших задач — научить работников правильно решать задачи. Так, как нужно вам. Наш арт-директор Диана Лобыкина советует поступать так:

1. Определить задачи, на которых будете учить. У них не должно быть жёстких дедлайнов — клиент и бизнес не должны страдать от того, что учебный процесс затянулся.
2. Решить для себя, что больше ничего не будете делать за других в рамках этих задач. Вы можете подсказать, направить и даже указать, что именно нужно сделать, но пусть задумку реализует подчинённый.
3. Запастись терпением и перебороть себя. В моменте будет неохота объяснять одно и то же, легче же сделать самому. Помните, что работаете на перспективу. Чем больше времени и сил вы вложите сейчас, тем самостоятельнее ваши ребята будут через год. И тем больше свободного времени будет у вас.

Дайте возможность сотрудникам показать себя. Будьте рядом, но не вмешивайтесь без крайней необходимости.

Повесьте список перед глазами, чтобы видеть его в моменты, когда возникнет желание быстро разрулить ситуацию самому.

Меняем систему

Продумайте, когда, как и в какое время вы будете обсуждать задачи. Тут важно удобство и комфорт каждого участника. Если у вас принято текучку грузить в CRM, а срочные вопросы обсуждать в телеге и всех такой подход устраивает, порядок можно не менять. Достаточно изменить систему обработки запросов.

Создайте шаблон задачи, который нужно заполнить до того, как прийти за советом. То есть непонятное «Босс, у нас проблема: мы всё обвалили… срочно разрули» превратить в полноценный анализ с описанием ситуации, обозначением проблемы, возможными рисками и несколькими вариантами решений.

С такой схемой какое-то количество запросов даже не дойдёт до руководства, а что-то более серьёзное будет разобрано по частям.

Вы будете меньше отвлекаться на текучку, увидите, что сотрудники справляются с простыми задачами и готовы брать на себя ответственность. Команда же сможет учиться по ходу дела и видеть свой рост.

Скрипт будет работать только с сознательными людьми. Если подчинённый саботирует работу и не хочет думать, с ним лучше расстаться. Халявщики будут тянуть вас вниз. Оставляйте в команде людей, которые готовы нести ответственность за себя и свои решения. Они усилят компанию и помогут развить дело.

Меняем других

О новой системе работы нужно рассказать команде:

• Какая ситуация сложилась в компании и почему вас это не устраивает.
• Как будет строиться работа с этого момента и что нужно от людей.
• Как перемены повлияют на их работу и отразятся на них в будущем: они наберутся опыта, будут быстрее закрывать задачи, а значит смогут больше зарабатывать. Когда компания вырастет, понадобятся опытные и проверенные в деле начальники отделов.

Важно учесть, что некоторое время ребята будут по привычке бегать за советом. Это нормально. Человек не может мгновенно перестроиться на новую систему, ему понадобится время и какое-то количество напоминаний.

Здесь универсального совета не будет. Люди все разные: кто-то запомнит с первого раза, а кто-то с десятого. Определите для себя, сколько продлится переходный период, и не рассматривайте вопросы, оформленные по старинке. Терпеливо напоминайте о шаблоне.

Если работник исправляется и возвращается с заполненным файлом, толк будет. Если же пытается по-быстрому спросить без бумажек, наблюдайте и стойте на своём — требуйте заполненный шаблон.

Если ситуация повторяется из раза в раз, поговорите тет-а-тет. Узнайте, с чем связан саботаж, и предупредите: если он не будет следовать новым правилам, то дальнейшую работу строить не получится. Обозначьте время, в течение которого он может исправиться. Если изменений нет — придётся расстаться.

Саботажники подрывают ваш авторитет и подбивают коллектив игнорировать правила. Если их не остановить, они развалят бизнес изнутри.

Если команда маленькая, поговорите с каждым сотрудником лично. Узнайте, какие сложности у них возникают, что им мешает принимать решения, какого плана помощь им нужна с вашей стороны. Объясните, что вы готовы советовать, учить, но работать за них больше не будете.

Действуйте последовательно, соблюдайте свои же правила — и всё получится.

What’s your Reaction?

good

good

1

good

good

2

good

good

1

good

good

9

bad

bad

0

0 Shares