Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Начинающие бизнесмены часто верят в то, что самое важное в управлении — нанять хороших специалистов. И всё, можно больше ничего не делать. Но увы. Если не уметь управлять коллективом, скорее всего, всё развалится.
Рассказываем, как найти к каждому сотруднику свой подход и при чём тут ситуативное лидерство.
Термин ввели в 1960 году учёные Пол Херси и Кен Бланшар. Ситуативное лидерство подразумевает, что управленец выбирает способ, форму, стиль управления в зависимости от того, на каком уровне развития прямо сейчас находится сотрудник.
Чтобы понять, какой метод и к какому сотруднику применять, руководитель должен определить его уровень знаний, умений, навыков и мотивации. Так управленец поймёт, к какой категории относится работник. Всего их четыре:
Новичок. Очень хочет работать, но не может или не получается. У него всегда много мотивации, он открыт новому и с горящими глазами берёт задачи. Но навыков и умений либо вообще нет, либо мало.
Уже не новенький, но и не старенький. Обычно это сотрудник, который проработал несколько месяцев. К этому моменту розовые очки и зефирные представления о карьере сталкиваются с жестокой реальностью, из-за этого мотивация снижается и работа идёт со скрипом. Сотрудник вроде и выполняет задачи, но много косячит из-за неопытности. Поэтому иногда может задумываться об увольнении.
Грустный, но опытный. Это сотрудник, который давно работает: у него много навыков и умений, но мотивации нет. Обычно так происходит из-за однотипных и рутинных задач, от которых он теряет интерес к работе. В какой-то момент человек задумывается о расширении полномочий, новой должности или другом направлении в карьере.
Эксперт. Это высокомотивированный сотрудник с прокачанными скилами и умениями. Те самые работники, которые способны сами себя мотивировать и выполняют обязанности без вмешательства руководства.
Сотрудник может быть одновременно новичком в одной задаче, а в другой — экспертом. Всё зависит от ситуации, отсюда и название — ситуационное лидерство.
Для наглядности покажем все стили ситуативного лидерства на примере Кремова, владельца кондитерской.
Кремов нанял кондитера, который только окончил техникум. Его опыт — выпекание тортов дома и на учёбе, а значит — почти нулевой. Но его горящие глаза отчасти компенсируют недостаток опыта.
Кремов понимает, что у Ракетина много мотивации, но практических навыков очень мало. Он часто будет совершать необдуманные поступки и много ошибаться. Поэтому в работе с ним важно ставить конкретные задачи. Например, отделить желтки от белков, сварить джем по техкарте.
Отходить от Ракетина нельзя, иначе есть риск, что белки так и не взобьются, а в джеме окажутся комочки. Кремов не бросает новенького на произвол судьбы, потому что знает: если у сотрудника мало навыков и умений, но много мотивации — нужно использовать директивный метод лидерства.
Что делать, если у сотрудника много мотивации, но мало опыта
Задача босса в этот момент — дать работнику абсолютно все вводные: инструкции, методички, чек-листы, обучающие материалы и прочее. Когда сотрудник немного «въедет» в тему, тогда работодатель ставит конкретную задачу и по ходу времени чекает промежуточный вариант. А когда задача выполнена — даёт обратку. Так сотрудник чувствует себя уверенно и не боится ошибиться.
Ракетин уже два месяца работает в кондитерке Кремова. Ему пока сложно вымешивать слоёное тесто, иногда пригорает джем, а эклеры смотрят в разные стороны. Из-за этого он теряет уверенность в своих силах и мотивация снижается, как и желание работать. Но Кремов вовремя замечает перемену настроения своего сотрудника.
— Да зае… меня это суфле! Почему просто нельзя закинуть это в планетарник, и он всё вымесит?
— Потому что сначала надо научиться делать это руками, а потом уже отдавать работу машине. А ну-ка, показывай, как ты делаешь.
Оказалось, Ракетин забыл остудить белки, а после того как их взбил, слишком интенсивно вмешивал в тесто, отсюда и суфле получалось плоским. Приостановив процесс, Кремов показал правильное движение руки для вмешивания, и суфле наконец-то получилось.
— Вот видишь, уже лучше. Есть ещё над чем работать, но мне нравится, какую комбинацию ягод ты выбрал. Баланс кислотности, многоступенчатый вкус. Молодец. Запиши рецепт, мы обязательно используем его где-нибудь.
Ракетин ушёл домой в приподнятом настроении: наконец-то он научился делать суфле, а ещё шеф похвалил его задумку с ягодами. И вовсе он не безнадёжен, как думал. Ракетин не уволился и не потерял желание работать.
Кремов знал: если у сотрудника падает мотивация и не хватает навыков — нужно использовать наставнический метод лидерства.
Что делать, если у сотрудника мало мотивации и всё ещё мало навыков
Мотивировать и вдохновлять — пожалуй, это первое, что нужно делать руководителю, если он заметил, что работник отчаялся. Если что-то не получается, руководитель говорит: «Давай сделаем вместе». И сотрудник понимает, что в случае чего он может рассчитывать на поддержку. А если он споткнётся и ошибётся, на него не наорут, а расскажут, почему так вышло и как сделать, чтобы такого не повторялось.
Ракетин уже год работает в кондитерке Кремова. Он много чему научился: и суфле крутое получается, и эклеры все как один, и джемы без единого комочка.
Но Ракетин устал. Ему скучно, он выполняет однотипные задачи и уже задумывается об увольнении. Дни стали слишком монотонными, он хочет чего-то большего, ему не нравится, что ему не доверяют серьёзных дел.
— Так, Ракетин, чёрный лес умеешь делать?
— Ну, пытался пару раз…
— Отлично, давай, заканчивай с этим, отдай Свете варку джемов, пусть учится. Будем прорабатывать что-то похожее на витрину. Начинай готовить тесто, выбирай, что нужно из ингредиентов. Если что, водка вишнёвая в холодильнике, я вчера сделал.
— Мне делать?
— А кому, мне? Мне ещё ОпИУ с балансом заполнять. Давай, начинай, я на подхвате у тебя. И добавь ту комбинацию ягод, которая в суфле была, помнишь? Мне кажется, интересно получится.
Пока Ракетин занимался проработкой, Кремов пробовал тесто, джем и другие наработки, давал советы и выражал сомнения, кое-где даже подкинул парочку лайфхаков. От идеи с ягодами пришлось отказаться, они плохо сочетались с шоколадным бисквитом и вишней, но получилось кое-что действительно необычное. После смены Кремов решил поговорить с Ракетиным по душам.
— Рассказывай, нравится тебе быть кондитером?
— Да нравится в целом, только что-то устал…
— А чего устал? Смен много?
— Да нет. Надоели просто уже эти джемы с эклерами, тошнит, если честно.
— А как тебе проработка, понравилось в таком формате работать?
— Да, это интереснее.
— Хорошо, подумаю, как тебе разнообразить работу. Ну всё, иди, отдыхай.
Кремов вовремя заметил смену настроения Ракетина и поменял метод лидерства, потому что знал: если у сотрудника прокачанные скилы, но низкая мотивация — нужно использовать поддерживающий метод лидерства.
Что делать, если у сотрудника мало мотивации, но много навыков
Здесь главная проблема в том, что спустя время работодатели начинают забивать болт на сотрудников. Первая и вторая стадии пройдены — и слава богу, спасибо, что живой. Работает как-никак.
Но чтобы сотрудник не ушел на третьем этапе, руководителю нужно присмотреться и понять, куда ушла мотивация. Какую потребность работнику не удалось закрыть: признание, карьерный рост, расширенные полномочия или что-то ещё. Когда причина выявлена, нужно дать это сотруднику. Но не взваливайте на него сразу все задачи мира, нагружайте постепенно и смотрите, как справляется.
Ракетин уже полтора года работает на Кремова. Он сильно вырос и постоянно помогает шефу с проработками. У него много идей и задумок, как улучшить процессы, кондитер часто экспериментирует.
Шеф настолько доверяет Ракетину, что оставляет того за старшего и подумывает сделать сушефом. Кремов знает, что Ракетин перешёл на следующую ступень развития — у него богатый опыт и всё отлично с мотивацией, поэтому шеф использует делегирующий метод лидерства.
Что делать, если у сотрудника много мотивации и много навыков
Наслаждаться, перед вами профессионал. Работники, которые дошли до четвёртого этапа, ждут конкретных задач и сроков, они не хотят, чтобы их постоянно контролировали. Они достаточно мотивированы и опытны, чтобы сдать проект вовремя. Но и о балансе важно не забывать, чтобы поддержать в человеке огонь. Чтобы он понимал, что молодец и всё делает правильно. Иначе человек вполне может скатиться в предыдущий этап.
Может показаться, что всё это сложно и не нужно. Правда, зачем вникать в чужую мотивацию и отслеживать перемены настроения, когда можно использовать старый добрый метод кнута и пряника. Справился — молодец, нет — получи миксером по хребту.
А есть те, кто наоборот думает, что кнут и пряник — что-то запылённое и забытое обществом. То, от чего мир пытается уйти. Что этот метод — часть красной культуры: там властвуют жёсткие ограничения и тотальный контроль. Он живёт в военизированных структурах: армии, полиции, МЧС.
Мир стремится отойти от красного метода управления и перейти в зелёную зону, но кнут и пряник всё ещё живёт и активно используется. Например, если на заводе слесарь уходит в запой на три дня, вряд ли мотивирующий разговор приведёт его в чувство и он перестанет бухать в рабочее время. А вот штраф в половину зарплаты — вполне.
Мы не будем рассуждать, хорошо это или плохо — метод просто есть и всё. И вряд ли умрёт. Просто кому-то он подходит, и человек спокойно работает, а кому-то нет, и он увольняется.
Ситуативное лидерство учит управлять каждым сотрудником по отдельности и вести его к нужному для бизнеса результату. Помогает понять мотивацию человека, поддержать его в момент сомнений и страхов, подсветить сильные стороны и напомнить о его важности.
Но только этот метод крутым лидером вас не сделает. Качайте эмоциональный интеллект, работайте над ошибками, будьте внимательны к людям, собирайте обратную связь, учитесь на хороших книгах. Но без опыта и ошибок — все это верхушка айсберга.
Путь лидера тернистый. Остается только учиться, пробовать, ошибаться и много работать.
