Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Когда бизнес стоит на месте или переживает кризис, мы первым делом ищем причины вовне: конкуренты, кризис, не тот рынок, не то время. Иногда проблема правда в них, но часто причины кроются в самом предпринимателе, а точнее в его мышлении, которое подкидывает ловушки. Страх облажаться, ощущение, что ты недостаточно хорош для следующего шага, нежелание менять то, что и так работает, классическое «а вдруг будет хуже». У всего этого есть названия — и с каждым из этих состояний можно работать.
В этой статье собрали пять ловушек нашего мозга: синдром самозванца, страх ответственности, страх перемен, перфекционизм и страх конфликта. Разбираемся в каждой и находим решения.
Олегу предложили выступить на отраслевой конференции. Он 3 года строит агентство, у него 12 сотрудников и клиенты, которые возвращаются и рекомендуют его своим знакомым. Но Олег отказал, оправдавшись тем, что он будет выглядеть глупо среди гигантов индустрии. Он сказал: «Они явно знают больше меня. Вряд ли я смогу рассказать что-то уникальное».
Эта ситуация часто повторяется у тех, кто не может присвоить себе свои же достижения. Всё хорошее, что происходит, такой человек объясняет удачей, случайностью, стечением обстоятельств — но не своими способностями. Он напряжённо ждёт, что вот-вот придёт реальный эксперт и покажет всем, какой он на самом деле.
По данным исследований KPMG и Kajabi, с синдромом самозванца сталкиваются от 70 до 84% людей — среди них часто встречаются успешные предприниматели и руководители крупных корпораций.
Синдром самозванца редко выглядит как очевидная неуверенность. Чаще всего это набор разумных на первый взгляд решений: не поднимать цены, потому что продукт недостаточно хорош; не брать крупный заказ, потому что мы ещё слишком маленькие для такого. Предпринимателю кажется, что он осторожничает, на деле — боится.
Ещё один маркер: человек тратит огромное количество энергии на поддержание образа. Например, готовится к каждой встрече так, будто его вот-вот разоблачат. Перепроверяет то, что давно умеет и делает хорошо. Не берёт отпуск, потому что страшно выпасть из процесса — а вдруг без него всё развалится.
Есть несколько инструментов и техник, которые помогают мозгу формировать новые нейронные связи и понять, что вы находитесь на своём месте заслуженно.
Делимся несколькими упражнениями, которые помогут укрепить уверенность в себе и своих силах.
Папка достижений. Заведите документ или заметку на телефоне, куда будете записывать конкретные результаты: закрытые сделки, решённые кризисы, благодарности клиентов, моменты, когда вы справились с чем-то сложным. Когда внутренний голос говорит «ты недостаточно хорош», у вас есть возможность ответить фактами, а не поддаваться самобичеванию.
Вопрос про везение. Когда поймаете себя на мысли «мне просто повезло» — спросите: «А что конкретно я сделал, чтобы это везение случилось? Какие решения принял? Что знал, что умел?» Этот вопрос переключает фокус с удачи на реальные действия, которые вы предпринимали.
Разговор с внутренним критиком. Не спешите с ним спорить или сразу верить ему на слово. Попробуйте поуточнять. Например: «Ты говоришь, что я не справлюсь — а на чём это основано? Был ли уже похожий случай? Чем он закончился?» Критик, которому задают вопросы, быстро теряет уверенность.
Подробнее про синдром самозванца — откуда он берётся и как с ним работать системно — читайте в статье «Синдром самозванца: что это и почему он убивает бизнес».
У Ксюши — небольшое керамическое производство. Однажды ей заказали сделать большую напольную вазу, она согласилась, а потом поняла, что работа слишком сложная. Честно написать клиенту о том, что она не справится, было страшно. И Ксюша просто перестала выходить на связь с заказчиком.
Когда перед нами слишком ответственное и важное дело, мозг часто выбирает не делать ничего, чтобы не облажаться и не потерять то, что уже есть. Возможно, с вами такое уже случалось во времена школы или университета: когда вместо того, чтобы готовиться к важному экзамену или контрольной, мы выбираем ничего не делать, потому что страшно начать, дать себе надежду на успех и в итоге потерпеть неудачу.
В малом бизнесе страх ответственности чаще проявляется как бесконечное «ещё подумаю» или «сейчас не время». Например, решение о найме нового сотрудника, чтобы взять больше проектов, откладывается месяцами; отношения с партнёром становятся всё более напряжёнными, потому что страшно начать неудобный разговор; запустить новый продукт всё не получается, потому что «то недоделано, это неидеально, а тут вообще ужас, кто такое купит». И всё переносится на потом… и потом… и потом.
Ещё один характерный паттерн — перекладывание. Предприниматель выносит важное решение на голосование в команду, спрашивает совета у людей, далёких от бизнеса, консультируется со всеми подряд. Не потому что ценит чужое мнение или ему реально нужен свежий взгляд со стороны, а потому что если что-то пойдёт не так, то виноват будет не он.
Техника минимального решения. Когда решение кажется слишком большим и страшным — спросите себя: «А что я могу сделать прямо сейчас, чтобы хоть немного сдвинуться?» Вам нужно сделать всего один маленький шаг, а не закрывать вопрос целиком. Например, написать одно письмо, назначить встречу или отправить заявку. Это маленькое действие поможет снять паралич страха, даст шанс сдвинуться с мёртвой точки. Вполне возможно, что, выполняя небольшие задачи каждый день, к концу года вы придёте к заветной цели и даже не заметите, как просто это случилось.
Разделение зон ответственности. Если страшно нести ответственность в одиночку — пропишите, кто за что отвечает в команде. Например: «Маша отвечает за это, я — за это». Когда зоны размыты, ответственность не делится, а просто зависает в воздухе и давит на всех.
Подробнее про страх ответственности — почему он появляется и как его преодолевать — читайте в статье «Страх ответственности: откуда берётся и что с ним делать».
Тома открыла пекарню — и всё шло хорошо. Быстро появились постоянные клиенты, выстроилась слаженная команда, наладились поставки. В какой-то момент Тома услышала: «Пора расширяться, открывать новые точки, пока конкуренты не заняли все места». Тома это понимает, но не двигается. Опыта масштабирования у неё нет, результат непредсказуем — и мозг раз за разом подкидывает мысль: «А может, чуть позже?»
Парадокс в том, что Тома предприниматель. Человек, который однажды уже рискнул и открыл своё дело. Но страх перемен не исчезает от того, что вы уже привыкли к нестабильности. Просто теперь стабильным стало то, что есть.
У этого есть нейробиологическое объяснение. Когда мы сталкиваемся с чем-то непривычным, в мозге активируется миндалевидное тело — наш внутренний «детектор угроз». Оно мгновенно запускает реакцию «бей или беги», даже если реальной опасности нет. Исследования доказали, что мы легче переносим боль, чем неопределённость: английские учёные обнаружили, что участники, которые точно знали, что получат болезненный разряд тока, чувствовали себя спокойнее, чем те, кому сказали о вероятности 50%. Простыми словами, мозг предпочитает гарантированную неприятность неизвестному исходу.
Страх перемен в бизнесе проявляется как бесконечный сбор информации перед решением, которое так и не принимается. Или как апгрейд того, что и так работает, вместо того чтобы попробовать новое. Или как классическое «сейчас не лучший момент», которое повторяется год за годом.
Ещё один характерный признак: предприниматель продолжает делать то, что уже не приносит результата, только потому что это знакомо. Не меняет подрядчика, с которым неудобно работать. Не обновляет продукт, хотя рынок давно изменился. Не нанимает нового человека, потому что придётся перестраивать процессы.
Тест на обратимость. Перед тем как пугаться решения, спросите себя: «Это обратимо?» Большинство бизнес-решений обратимы, то есть можно попробовать и откатить всё назад, если не пойдёт. Когда мозг это понимает, тревога заметно снижается.
Сузить горизонт. Если страшно масштабироваться, не думайте про сеть из десяти точек. Думайте только про одну точку. Если страшно менять продукт, не меняйте весь, поменяйте один элемент или добавьте небольшое улучшение. Чем меньше шаг, тем меньше сопротивление, как и в случае со страхом ответственности.
Вопрос из будущего. Спросите себя: «О чём я буду жалеть через год — о том, что сделал это, или о том, что не сделал?» Большинство знают, что всегда лучше сделать, чем наоборот. Но страх часто блокирует всякую логику и погружает в тревогу, а таким вопросом вы сможете вернуть себя к мысли о том, что о бездействии мы жалеем гораздо чаще.
Подробнее про страх перемен — откуда он берётся и как с ним работать — читайте в статье «Как преодолеть страх перемен».
Миша — основатель компании — полгода назад решил запустить новое направление, которое должно было удвоить выручку. Команда выложилась на 100%: стратегия прописана, MVP готов, протестирован и даёт результат. Нужно нажимать на педаль газа, пока их нишу не заняли конкуренты, но запуск откладывается каждую неделю. Миша по третьему кругу отправляет отдел маркетинга переделывать воронку, лично вносит правки в скрипты продаж, требуя отточенности каждой буквы, и заставляет техдиректора переписывать архитектуру сервиса, которая и так справляется с нагрузкой.
Миша уверен: он просто держит планку качества. На деле же продукт не на рынке, конкуренты уже промоутят похожий продукт, а команда выгорела. Сотрудники просто перестали проявлять инициативу: зачем предлагать идеи, если собственник всё равно забракует и заставит переделывать ради призрачного идеала, который видит только он сам.
Стремление к качеству помогает улучшить продукт, потому что вы видите конкретную проблему и знаете, как её исправить. Перфекционизм — это бесконечные улучшения продукта, потому что выпускать его страшно. Со стороны всё выглядит одинаково: человек работает, старается, доделывает, но мотивация при этом разная. Именно поэтому перфекционизм так сложно поймать за руку — он всегда маскируется под ответственность.
Психолог Карен Хорни описывала перфекционизм как защитную стратегию от страхов и тревог. У перфекционистов отмечается повышенная когнитивная чувствительность к провалам: они расценивают свои ошибки как отражение собственной несостоятельности, а не как рабочую часть процесса. Масштабные исследования не обнаружили связи между перфекционизмом и реальной эффективностью работы, зато нашли прямую связь с выгоранием и психологическим истощением.
Самое очевидное — задержка запусков. Продукт, который вышел вовремя и получил обратную связь, развивается быстрее, чем идеальный продукт, который всё ещё в работе. Рынок не ждёт, конкуренты не спят, мир вообще изменчивая штука.
Перфекционист не может нормально делегировать, потому что никто не сделает так же хорошо, как он. В итоге всё замыкается на одном человеке, команда не растёт, а сам предприниматель работает за троих и выгорает. Страх несовершенства порождает прокрастинацию — откладывание начала работы до момента появления уверенности в способности выполнить её безупречно. Такой момент, естественно, никогда не наступает.
Помните про правило 80%. Продукт, готовый на 80%, лучше идеального продукта, которого не существует. Установите для себя планку: если сделано на 80% — выпускаете. Остальное доделаете по ходу, опираясь на реальную обратную связь, а не на собственные домыслы о том, что может понравиться или не понравиться ЦА.
Всегда ставьте дедлайны и соблюдайте их. Перфекционизм плохо живёт в условиях жёстких сроков. Если вы часто отодвигаете дедлайны, поставьте публичную дату запуска — анонсируйте её клиентам, напишите в соцсетях, пообещайте партнёру. Когда дата зафиксирована снаружи, внутренний редактор резко становится сговорчивее.
Подробнее про перфекционизм рассказали в статьях:
У Лены небольшое производство мебели. В один момент приходит очень важный клиент с огромным заказом, но сразу ставит условия: «Работать будем по моему договору, оплата — через 60 дней после поставки. И я хочу, чтобы ваш ведущий технолог был на связи даже в выходные».
Лена видит, что условия жёсткие, а кассовый разрыв из-за отсрочки платежа придётся закрывать кредитами. Но масштаб клиента манит: «Его все в городе знают. Такой кейс в портфолио! Как я ему откажу?»
Она соглашается, но через 3 месяца осознаёт, что производство работает только на этого VIP-клиента. Другие заказчики не возвращаются, потому что их заказы двигали ради «важного». Денег в кассе нет — все в дебиторке, а технолог на грани выгорания. Всё это последствия одного не сказанного «нет».
Страх конфликта у предпринимателей часто уходит корнями в то же место, что и синдром самозванца: ощущение, что позиция недостаточно твёрдая, чтобы её отстаивать. Плюс установка, что хороший предприниматель должен быть клиентоориентированным и гибким, а ещё «клиент всегда прав» въедается в голову и начинает работать против бизнеса.
Есть и более простая причина: отказывать физически неприятно. Мозг воспринимает отказ как возможную причину конфликта, а значит, как угрозу — и включает режим избегания. Проще сказать «да» и пострадать потом, чем сказать «нет» и испытать неловкость или чувство вины прямо сейчас.
Токсичный клиент, которому не смогли отказать, отнимает непропорционально много времени и энергии, а значит, и денег. Пока вы тянете неудобный проект, три нормальных клиента не получают вашего внимания. Предприниматель, который постоянно соглашается на неудобное, в какой-то момент перестаёт вообще понимать, чего хочет сам, потому что границы размываются, а работа перестаёт приносить удовольствие. И наконец — страдает репутация: когда берёшься за проекты, которые заведомо не потянешь в нужном качестве, это отражается на результате.
Пауза перед «да». Введите для себя правило: никогда не соглашаться на запрос в моменте. «Дайте мне день, чтобы проверить загрузку» — универсальная фраза, которая работает в любой ситуации. За это время эмоциональный дискомфорт от слова «нет» успевает утихнуть, и решение принимается рациональнее.
Формула вежливого «нет». Признать — отказать — при возможности предложить альтернативу. Например: «Вижу, что задача срочная, и понимаю, что это важно. К сожалению, сейчас не сможем взяться — у нас плотная загрузка до конца месяца. Могу порекомендовать коллегу, если нужно».
Подробнее о том, как говорить «нет» клиентам без рисков испортить себе репутацию — читайте в статье «Сказать клиенту „нет“: когда отказывать — это ок».
Синдром самозванца, страх ответственности, страх перемен, перфекционизм, неумение говорить «нет» — всё это есть почти у каждого предпринимателя. В разной степени, в разные периоды, в разных комбинациях. Психика в условиях постоянной неопределённости и высоких ставок работает именно так — и с этим не нужно бороться как с личным дефектом.
Разница между теми, кто растёт, и теми, кто стоит на месте, — замечает ли человек эти состояния в себе и делает ли что-то с этим или поддаётся им и тормозит. Иногда достаточно одного инструмента из этой статьи, иногда нужна работа с психологом. В любом случае первый шаг всегда одинаковый: понять, что с вами происходит, и захотеть это исправить.
