Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Любой предприниматель, бизнесмен и топ-менеджер рано или поздно задумывается:
И тут мы встречаем массу мифов.
Например, когда руководитель думает, что ему платят за прибыль, он теряет сотрудников и не занимается ничем, что не приносит прибыль прямо сейчас. А если руководитель полагает, что ему платят за развитие сотрудников, то развитие идёт за счёт текущих результатов.
Так за что же платят руководителю? Начнем с пяти самых больших заблуждений.
Все слышали сотни раз «Планирование — Организация — Мотивация — Контроль». Типа это как раз то, что делает руководитель. Общепринято стало даже называть это «управленческий цикл». Вроде осмысленная история, но не совсем.
Это, безусловно, важные функции. Но по-хорошему это то, что система, подотчётная управленцу, должна выполнять сама. Сотрудники должны сами планировать, организационные вопросы прорабатывать и так далее.
А если всё это руководитель берёт на себя — он обессмысливает работу системы, низводит её до исполнителя, провоцирует на перекладывание ответственности. Безусловно, эти четыре элемента есть в работе руководителя, и планировать ему нужно, и контролировать, но платят ему не за это.
Аналогия тут простая.
Есть в работе продажника звонки? Да. Что будет, если ему платить за звонки? Звонки вместо продаж. И по делу, и не по делу.
Так же и с руководителем.
Платить за контроль — будет цербер, отбивающий желание работать и инициативу. Платить за мотивацию — будет наоборот: аниматор, развлекающий людей.
С одной стороны, верно. Смысл работы руководителя в том, чтобы подотчётное подразделение справлялось со своей работой. Но результаты пропорциональны объёму ресурса. Если у тебя 50 подчинённых, то результаты больше, чем у 5; но надо ли от этого платить управленцу в 10 раз больше?
Да ещё, по сути, получается воровство результатов, ведь на самом деле эти результаты получают подчинённые, и им как раз за них платят.
А если считать результаты работы подразделения результатами руководителя, то добросовестный руководитель будет сам работать, чтобы было больше результата (и упустит системные процессы). А недобросовестный будет просто паразитировать на этом, при хороших результатах вешая все медальки на себя, а при плохих ссылаясь на подчинённых.
Ведь если он скажет «это всё результаты моих сотрудников», что в общем-то правда, — то ему как будто нечего будет ответить на вопрос «А что же ты сам, где твои результаты?». И потому на всякий случай он будет делать себя узловой частью, незаменимым. Что тоже будет только во вред.
Потому что на самом деле руководителю платят за кое-что ещё сверх результатов подразделения.
Основное об этом мифе кратко сказано в эпиграфе.
Прибыль, вопреки расхожему мнению, не цель, а условие работы системы — «мы должны быть в плюсе и вот на таком уровне».
А цель, как правило, в чем-то ещё.
В любом из этих случаев постановка прибыли во главу угла формирует противоречие между условием и целью. И мы получаем краткосрочную прибыль, теряя долгосрочные перспективы.
В одной медиакомпании имели отличные каналы, полные материалов и фанатов, но придумали поставить новому директору премию за квартальную прибыль. И он решил показывать много рекламы. В итоге в масштабе квартала получили больше прибыли, а в масштабе года растеряли аудиторию.
Такой ответ часто дают уже от безысходности, когда варианты про прибыль и результаты подразделения очевидно не подходят, но хоть что-то же поставить надо. А чем же ещё отличается руководитель, если не большей ответственностью?
Но на деле это лишь запутывает и без того сложную тему ответственности.
Ответственность либо есть, либо нет. Как только появилась договорённость, контракт, в нём появилась и ответственность. Дополнительно платить «за ответственность» не имеет смысла.
Иначе получится как в советском фантастическом рассказе «Великий несущий бремя»:
— Я отвечаю, мне за ответственность платят, а работать — это уж вы там сами как-нибудь.
Естественно, такой вариант приглашает руководителя в ничегонеделание, надувание щёк и постоянные рассказы, как много он всего делает и какой огромной тяжестью лежит на нём груз этой самой ответственности.
Ну и последний миф из нашего рейтинга.
Вроде лидер — тот, кто ведёт, и руководитель должен вести. Ведёт за собой — за это и платим (нет).
Лидерство — это ситуативная история, и оно возникает не в связи с работой или навыками. Лидер — тот, кто лучше всех выражает чаяния людей в моменте. Изменились чаяния, изменилась ситуация — и лидером тут же оказывается кто-то другой.
Тут налицо непонимание, как устроено управление и чем лидерство отличается от руководства. Руководитель не должен всегда и во всём вести. Иначе будут неоправданные ожидания — и у самого руководителя к самому себе, и у его руководства к нему.
Если довести это до предела, контрастировать, то вопрос можно перезадать так: за что платят капитану корабля?
Потому как «Что делает?», «Какой функционал?» — эти вопросы позволяют получать пространные ответы. А «За что платят?» ставит вопрос ребром: либо получаем от человека ценное (и готовы платить), либо не получаем.
Роль капитана — тоже контраст. Ведь на корабле всю работу делают другие люди. С парусами и мотором разбираются матросы, маршрут прокладывает штурман, связь держит радист, и даже куда плыть решает не капитан, а заказчик фрахта.
За что же получает своё жалование капитан?
Как ни парадоксально звучит, но платят капитану за то, чтобы в рейсе ему нечего было делать. Чтобы он ещё до выхода из порта сделал так, что команда знает, умеет и делает то, что нужно — тогда, когда нужно.
А капитан был бы уверен, что все всё сделают. А если что-то пойдёт не так — риски, помехи и так далее — то легко и быстро подхватят и воплотят его новую управленческую вводную.
Глобально продукт его управленческого труда — это подотчётная система в другом состоянии — более продуктивная, самостоятельная и управляемая. А в основе — такие рабочие отношения в коллективе, которые не мешают, а, наоборот, способствуют и эффективности, и управляемости.
Эта тема — про управляемость системы и отношения в коллективе — настолько у многих руководителей является белым пятном, что мы периодически проводим мастер-класс про это. Для читателей и подписчиков ПХР — специальная ссылка, по которой можно попасть на него бесплатно, просто зарегистрировавшись.
Приходите, расскажем детали и ответим на все вопросы.
