Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Выход из операционного управления — это финальный босс в бизнесе, после которого можно наконец расслабиться и заняться по-настоящему важными вещами. Так я думал всю жизнь, пока не проверил это на собственной шкуре.
Меня зовут Семён Иноземцев, и последние 6 лет я руковожу агентством контент-маркетинга «Стратегия». В этой статье расскажу о двух вещах: что меня ждало после долгожданного выхода из операционки (спойлер: ничего хорошего) и как сейчас выглядит мой рабочий флоу. Этот опыт может быть полезен предпринимателям и топ-менеджерам.
Сбылась мечта, о которой я грезил последние годы. Я не тушу пожары, не хожу на встречи с клиентами, не контролирую сотрудников, не впрягаюсь в каждую проблему. Так я думал в первый день после окончательной передачи операционных задач команде топов.
Прихожу на работу, включаю ноутбук и гляжу на пустой календарь. Делать нечего, ноль задач — вся неделя пустая. Окей, разобрал личные сообщения, сделал пост в телеграм-канал. И всё, в 10:30 утра уже свободен. И чем вообще заниматься? Где те самые «действительно важные» стратегические задачи, за которые наконец можно взяться?
Оказалось, что сами по себе они не появляются. И формулировать их — это тоже работа, причём совсем другого уровня сложности. А операционка — вовсе не финальный босс, а левел ап. Но об этом меня никто не предупреждал.
Когда общаешься с клиентом или разруливаешь конфликт в команде — очевидно, зачем ты это делаешь и к какому результату идёшь. В стратегических вопросах всё намного сложнее — большинство результатов отложенные, причём чем крупнее становится компания, тем сильнее отложен результат. Сегодня ты провёл встречу или выступил на конференции. Возможно, через полгода компанию позовут в тендер на 30 млн, и мы его выиграем. А может, не позовут. Или позовут, но по другой причине. Связь очень тонкая, неуловимая.
В этих условиях придумывать себе задачи тяжело. Никогда точно не знаешь, к какому результату и когда приведут сегодняшние усилия. Это другой уровень ответственности: вполне возможно, что целая неделя работы даст нулевой выхлоп. Как будто идёшь по лесу с небольшим запасом еды и без компаса, ориентируясь на внутренние ощущения, и не знаешь, выходишь к дороге или ещё сильнее углубляешься в чащу. С этим чувством придётся научиться жить.
Неочевидная и отложенная связь между действиями и результатом создаёт проблемы с волей. Говорят, что система мотивации человеческого мозга не менялась много миллионов лет, поэтому она очень примитивная. Работает простая схема «действие — награда», которая разваливается с выходом из операционки. Награды в моменте почти нет, она будет через месяц, квартал или даже год — и вряд ли удастся связать её с конкретными усилиями в прошлом.
На этой эфемерной системе наград двигаться с той же энергией очень тяжело. Я хорошо помню, как в первые пару лет работы агентства я приходил в офис в 7 утра и уходил в 23 часа, уставший, но довольный. На следующий день так же. Потому что за каждым действием стояла награда: деньги, облегчение или рост. Ты нанимаешь, увольняешь, продаёшь, менеджеришь проект — и сразу видишь результаты.
Говоря о мотивации, не могу не затронуть тему денег. На старте бизнеса это базовый мотиватор, который с выходом из операционки (иногда раньше) перестаёт работать. Стабильный доход в 300−500 тысяч в месяц закрывает большинство потребностей, и бОльшие суммы уже не так мотивируют. Разница между автобусом и Тойотой Камри больше, чем между Тойотой Камри и БМВ 5 серии.
Финансы компании становятся чем-то обособленным от собственника. Это уже не деньги на счетах, это цифры в P&L или платёжном календаре. Миллион там или десять — по сути всё равно, они не особо-то и твои. Твоими они становятся после уплаты налогов, подписания актов, выплаты зарплат и премиальных, отчислений во внутренние фонды. И вообще, дивиденды положены дважды в год.
И самое главное. Древний примитивный мозг, который управляет нашей мотивацией, не понимает всех этих стратегических вопросов, отложенных результатов, глобального развития. Он хочет банан здесь и сейчас, иначе энергии не видать — будешь лежать и смотреть в потолок. Где эти бананы достать, расскажу в другой части статьи, пока продолжаем говорить о проблемах.
Последний пункт — экзистенциальный, он про глубинный смысл работы. Когда находишься в операционных задачах, то примерно знаешь всех клиентов и команду. Общаешься, помогаешь в проектах, видишь пользу — и получаешь удовольствие от собственной значимости, нужности. С выходом на уровень стратегических вопросов перестаёшь чувствовать клиентов, рынок, сотрудников. Просят дать совет — даёшь, но он не в кассу. У команды свой вайб и свои проблемы.
Ходишь по рабочим чатам — и ты нигде не нужен. В большинство из них собственника перестали добавлять. Проджекты получают похвалу от клиента, дизайнеры радуются первому месту в рейтинге, сейлз отмечает новую сделку, а ты смотришь на это и думаешь: «А где в этом всём я».
Могу допустить, что это чисто моя особенность. Мне претит идея с пассивным доходом, серыми «темками» и тому подобным — для меня всегда был важен смысл, собственное личное участие в общекомандном результате. Это мотивировало, поднимало дух и растило желание работать дальше.
Выход из операционки стал для меня началом кризиса, личностного и профессионального, — и одновременно поиском неизвестного, нового себя в бизнесе. Этот процесс продлился около двух лет и не заслуживает внимания (потому что он скорее сопливо-депрессивный, чем вдохновляющий), поэтому сделаем склейку и перенесёмся в моё настоящее — расскажу, как решил описанные выше проблемы.
Эта комбинация из разноплановых задач сложилась не сразу, а через несколько месяцев неудачных экспериментов, примерки разных ролей и внутреннего поиска. Итак, вот из чего сейчас состоит мой рабочий флоу.
Регулярно встречаюсь с топами. У меня в прямом подчинении три человека — операционный, креативный и финансовый директора. Каждый понедельник мы созваниваемся примерно на два часа: проговариваем цели на неделю, смотрим на цифры и итоги предыдущей недели, обсуждаем горящие вопросы. Иногда болтаем о чём-то нерабочем. Мы называем эти встречи собраниями Малого Совета — как в «Игре престолов».
Участвую в пресейлах. Иногда у нас случаются большие контракты длительностью 1−2 года, с разноплановыми задачами и привлечением субподрядчиков. Чтобы всё корректно посчитать и продумать, сейлз-менеджер приглашает меня поучаствовать, а я с удовольствием соглашаюсь. Мы вместе разрабатываем стратегию продажи, обговариваем опорные точки для будущего проекта, накидываем идеи и релевантные кейсы. Мой опыт и видение рынка позволяет делать крутые предложения, а заодно брать на себя часть ответственности за крупную сделку.
Выстраиваю стратегические партнёрства. Звучит как сделка с «Газпромом» и выход на IPO, но в реальности всё проще. Например, в 2023 году мы с Ирой Ильяховой запустили большой отраслевой проект «Клуб главредов», который объединил больше трёх тысяч управленцев в медиасфере. Это работает на долгосрочные цели агентства: растит узнаваемость, укрепляет бренд работодателя, упрощает наём специалистов на управленческие позиции.
Занимаюсь пиаром, выступаю, веду ютуб-канал. Это большой блок работы, связанный с выходом компании в медиарынок — к клиентам, конкурентам, потенциальным партнёрам и сотрудникам. Сейчас у меня около десяти выступлений в год — и каждое приносит ощутимую пользу. С какого-то придёт клиент, где-то найду сильного сотрудника, приведу пару десятков новых подписчиков в телеграм-канал компании. В общем, какая-то точка касания с нашим агентством.
Отдельная история для меня — это ютуб-подкасты. Я общаюсь с маркетологами, контентщиками, креаторами и блогерами, чтобы глубже понимать медиарынок, иметь нужные связи и доступ к лучшим практикам. Например, общаясь с одним из лучших специалистов по продвижению в Телеграме, я получил доступ в закрытый чат с закупкой рекламы по низкой цене — такой, которой нет почти ни у кого.
Главное с точки зрения мотивации — понять, как твоя работа влияет на развитие бизнеса. С одной стороны, это снимает напряжение, что ты бесполезен. С другой — формирует правильную систему «действие — результат».
Обучаю и мотивирую топов. Эти задачи идут отдельным треком, потому что я считаю их особенно важными. Топ-менеджеры и линейные управленцы — это люди, которые зарабатывают деньги для компании, обеспечивают её устойчивость и развитие. Поэтому я с каждым поддерживаю отношения, провожу персональные консультации, иногда выступаю в роли коуча (подталкиваю к нужным выводам, помогаю принять решения). Такая плотная работа с управленческим составом позитивно влияет и на их эмоциональное состояние.
Учусь сам. Стараюсь регулярно проходить курсы, покупать консультации, общаться с другими собственниками — чтобы повышать свою насмотренность в бизнесе. Я выше говорил, что вырос из обычного специалиста, поэтому мне многое предстоит узнать. Чтобы вы понимали уровень моей разборчивости в бизнес-вопросах, я только спустя пять (!) лет на посту гендиректора вбил в поисковик «чем занимается генеральный директор».
Работаю с головой и энергией. Это не про эзотерику и высокие материи, а вполне практические вещи. Психолог помогает преодолеть тревогу и страхи, найти точки приложения усилий, понять свои сильные и слабые стороны — и использовать это на пользу компании. Тренер в зале даёт заряд на весь день, и он часто передаётся команде — когда собственник «огурцом», за ним подтягиваются остальные.
Наверняка есть вещи, которые я делаю автоматически, поэтому забыл о них упомянуть. Но рассчитываю, что дорогой читатель меня простит: раскладывать свою работу на составляющие и рефлексировать — тяжёлая задачка. Давайте коротко зафиналим.
Выход из операционки — это не финиш, а начало нового этапа. Этапа ещё более сложного, неизведанного. Впереди ждёт много тревог, вызовов — и ты останешься с ними один на один.
Работы не станет меньше. Одни задачи сменятся другими — более сложными, с неизвестным и отложенным результатом. Причём результатом, который никто не может гарантировать.
Придётся быстро осваивать новое, находить своё. Никто не говорит нам, простым ребятам, чем заниматься вне операционки. Если получилось выкарабкаться из неё, чувствуешь себя катапультированным лётчиком, который не знает, где кольцо от парашюта — но найти его придётся.
За пределами операционки сложно, но интересно. Придётся найти мотивацию в задачах с отложенным эффектом, сформировать «длинную волю» — но это влияние на глобальные процессы в компании даёт совсем другие результаты, и радуют они по-другому.
Надеюсь, что мой опыт оказался полезен. До встречи!
