Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Есть два подхода к планированию. Можно составить бесконечный список дел: вписать туда все клиентские и внутренние задачи и реализовывать по очереди. Сделанное — вычёркивать, новое — добавлять в конец. А можно проанализировать каждую задачу в отдельности: понять, сколько времени и людей понадобится на её реализацию и какой выхлоп получит компания по итогу. После этого расставить приоритеты: первым брать в работу то, что даст наибольший результат при наименьших усилиях. Рассмотрим тему на примере Томы, у которой своя онлайн-типография.
Онлайн-типография — это когда клиент нажимает пару кнопок, подгружает картинку, а через 1−2 дня получает напечатанный тираж листовок. По сути, это сайт, через который компания Томы принимает заказы.
По задумке, команда должна была выпустить первую версию сайта с минимальным функционалом за 2 месяца. Планировалось, что формы заказа и условий поставки хватит для привлечения клиентов. Остальные же функции можно доделать в процессе, когда будут деньги. Но спустя 4 месяца оказалось, что дальше хотелок команда не продвинулась.
Так получилось, потому что постоянно возникали какие-то проблемы и появлялись новые идеи. Казалось, что важнее сделать чат-бота, чтобы клиенты не доставали дизайнеров звонками, чем запустить мобильную версию сайта. Задумка была классной, но непродуманной. После внедрения оказалось, что переписываться в чате ещё хуже, потому что клиенты не понимали, чего хочет дизайнер. В итоге от чат-бота отказались и прописали требования к макетам на сайте. На доработку, которую можно было закончить за час, убили 7 недель и 100 000 рублей.
Подобная ситуация может случиться в любой компании. Проблема не в плохом менеджменте, а в отсутствии приоритизации. Прежде чем что-то делать, стоит посчитать экономику — насколько выгодна реализация конкретного проекта в сравнении с другими.
Есть разные способы определения приоритетов. Небольшие компании и начинающие стартапы, в которых решение принимают один-два человека, могут использовать что-то простое. Например, раз в месяц выбирать голосованием проект, который важен именно сейчас, — его делать, а от остального отказываться. Ещё можно каждую неделю брать фиксированное количество задач. На глаз определять, сколько успеете сделать, а какие проекты стоит перенести. Или вообще придумать какой-то свой метод приоритизации, который будет работать в вашей компании.
Главное — расставить приоритеты с выгодой для бизнеса. Чтобы он получил наибольший результат при минимальных затратах, а клиенты — что-то полезное для себя. Помните, что человеческий ресурс ограничен. Вы не можете реализовать всё, что кажется классным или важным. Поэтому сначала определяете, какой получите выхлоп, а только после этого внедряете.
Если же нужно что-то более серьёзное, например, выстроить систему оценки проектов или идей, попробуйте методы приоритизации.
RICE — это простой и быстрый метод оценки приоритетов. Его главный плюс — скорость, минус — точность оценки. Чтобы определить, за что хвататься в первую очередь, нужно посчитать четыре фактора: охват, влияние, уверенность и усилия.
Охват — это количественная метрика. Данные берут из отчётов, все остальные факторы — субъективное мнение члена команды, проводящего оценку.
С помощью метода приоритизации RICE можно научиться принимать более обоснованные решения — руководствоваться не сиюминутными желаниями, а фактами, основанными на исследованиях. Обосновать очерёдность выполнения проектов или необходимость внедрения конкретного продукта не собственными суждениями, а цифрами. Быстрее достичь поставленных целей за счёт того, что вы сосредоточитесь на проектах, которые дадут наилучший результат с точки зрения бизнеса.
Приоритизация RICE состоит из четырёх факторов:
Сначала считаем, какое количество людей за конкретный период времени охватит новшество. Этот показатель помогает снизить субъективность при принятии решения. Отталкиваемся от метрик, указанных в отчётах.
Если аналитики ещё нет, а решение нужно принимать сейчас, проведите качественные исследования: спросите покупателей, проведите с ними интервью, чтобы прикинуть охват. Соберите несколько типов данных, а затем сопоставьте их между собой.
Сайт Томы каждый месяц просматривают 3 000 человек. Около 1 500 заходят через мобильные устройства, но где-то 40% из них отваливаются через 5 секунд. Тома считает: проблема в том, что у сайта нет адаптивной версии для мобильных устройств. Пользователи не понимают, как сделать заказ, и уходят к конкурентам. Если позаботиться об адаптиве, обновление заметят около 1 500 человек — те, кто заходят на сайт с мобильника. Значит и reach за этот период составит 1 500.
Этот параметр всегда немного субъективен. Сложно оценить, какой именно эффект окажет новая опция, какую ценность принесёт пользователям. Чтобы хоть как-то снизить субъективность оценки, проекты оценивают по шкале измерения.
В случае с типографией Тома точно знает, что адаптивная вёрстка повлияет на всех пользователей, заходящих на сайт через смартфон. За влияние смело ставим 3.
Следующий этап определения приоритетов заключается в понимании, верно ли вы оценили охват и влияние. Для этого задаём себе вопросы: «Насколько я уверен в своих оценках? Верно ли оценил степень влияния?»
Совет: при оценке факторов будьте честны перед собой и своей командой. Охват вы оцениваете по количественным данным, а вот влияние — чисто субъективно, отталкиваясь от личных ожиданий.
Тома уверена в своих оценках на 100%. Адаптивная вёрстка упростит оформление заказа через смартфон и улучшит пользовательский опыт.
Расчёт усилий — это время, которое понадобится команде на реализацию проекта или идеи. Учитываем все трудозатраты: менеджеров, маркетологов, дизайнеров, разработчиков
Чтобы сделать адаптивную вёрстку, нужно 6−8 недель, но для расчёта мы возьмём самый максимум: 2 недели — планирование, 1 неделя — дизайн, 5 недель — разработка и тесты. Effort равен 2.
Когда все факторы будут известны, считаем оценку по проекту. Формула ниже:
Когда вы посчитаете показатели приоритетов RICE для нескольких задач, сможете увидеть, какой из них даст больше выхлопа при минимальных затратах. Чтобы было проще сравнивать результаты, мы сделали для вас шаблон.
Создавайте копию и пользуйтесь
Разумеется, можно не применять метод RICE механически. У вас могут быть мотивы взяться за проект с более низким результатом. Например, вы просто хотите разработать что-то новое, на чём команда сможет прокачаться. Или вы хотите протестировать новую гипотезу, которая может выстрелить. Так и средний чек повысите, и новые навыки получите.
В паре команд мы принимали решения на основе метода приоритизации RICE. Вот с какими проблемами сталкивались, когда внедряли или пользовались этой методологией:
Оценки протухали. Как-то мы составили большую таблицу, всё там оценили, проранжировали и запланировали на месяц. Потом кое-что добавили и запланировали на второй. А к третьему поняли, что всё нужно менять: появились новые вводные, оценку мы не обновили, а одну задачу вообще не добавили в список.
Чтобы это исправить, мы придумали механизм обновления. Договорились пересматривать заявки раз в полтора месяца, предварительно обновив оценки и подсчёты. В список попадали только те проекты, которые стейкхолдеры приносили продакт-менеджеру между планированиями. Не принёс — извини, не делаем.
Между планированием старались таблицей не пользоваться, чтобы не менять приоритетность проектов чаще. Да и оценки к концу периода всё равно устаревают, верить им можно только в момент обновления. Это наш опыт, он подойдёт не всем.
Неоднородный Impact. В идеальном мире всё влияние можно оценить в одной единице измерения. Например, в деньгах. У меня ни разу не получалось выстроить настолько сквозную аналитику и оценку. Да и часто это сложно предсказать на будущее. Когда же влияние оценивают для разных идей по-разному, формула начинает сбоить. Например, все задачи на рост конверсии окажутся выше всех задач на рост среднего чека.
Мы с этим справлялись двумя способами. Первый подходит, когда все проекты — часть одной воронки привлечения. Тогда во «влияние» можно добавить, как изменение отразится на итоговой конверсии. Второй вариант — когда у продукта есть несколько разных целей. Например, увеличить охваты, улучшить возвращаемость и повысить средний чек.
Для самих направлений назначаем квоты — условно охватом занимаемся четверть времени, столько же — средним чеком, а возвращаемостью — половину времени. Внутри направлений уже приоритизируем и берём самое важное.
Высокая неопределённость. Бывали случаи, когда мы пытались оценить уверенность (confidence) и у нас выходило всё по 50%. Такое бывало, когда не было договорённостей по способам решения или не получалось оценить трудозатраты.
С уверенностью не придумали ничего лучше, чем скрупулёзно исследовать метрики. И даже в этом случае итоговая оценка RICE оставалась субъективной — оценивал её продакт-менеджер. Конечно, был риск, что он будет продвигать свои проекты, а не других стейкхолдеров, но с этим мы ничего не придумали. Как ни странно, это работало и так.
С трудоёмкостью придумали два варианта. Первый — идти от обратного и закладывать максимальный ресурс, который бизнес готов потратить на реализацию проекта. А уже решение потом подгоняли под эту оценку. Другой — оценивать проект в относительных показателях.
Например, одна задача выглядит более понятной и не очень объёмной, назначим ей M — как размер футболки. А другая заставляет подёргиваться глаз — назначим ей XL. Проекты XXL сразу отправляли на продуктовую доработку, чтобы разбить их на несколько, каждая из которых была бы ценна сама по себе.
Кто-то что-то забыл. Случалось такое, что кто-то что-то не оценил, забыл принести описание или продакт-менеджер и тимлид не успевали всё подбить к обсуждению. Обычно достаточно было просто пингануть.
Такое бывает, потому что процесс приоритизации RICE сам по себе трудоёмкий, а в конце итерации все обычно сфокусированы на том, чтобы побольше всего доделать и выпустить — не тащить хвосты в следующую.
Чтобы спланировать до конца, команда брала две дополнительные недели на техдолг и хвосты. Адаптировались за счёт опыта, постепенно совершенствуя процесс.
Стейкхолдеры не принимали результат. Даже если заранее договориться о методах оценки, на объявлении результатов могут возникнуть конфликты. К этому стоит быть готовым. А ещё стоит помнить, что расстановка приоритетов нужна для принятия решения, а не для поиска научно доказанной истины. То, что какое-то направление оказывалось целиком внизу по приоритизации RICE, мы или принимали, или вводили для него квоту — взять хотя бы одну задачу. В остальном полагались на опыт, переговорные навыки, здравый смысл и настрой добиться максимальной пользы для бизнеса.
Хочу добавить, что RICE — это не единственная методология, которая помогает расставлять приоритеты. Есть и другие инструменты, со своими достоинствами, недостатками и областями применимости. Важно помнить, что все они — модели, которые с ограниченной точностью пытаются описать действительность. Расстановка приоритетов должна осуществляться с умом. Главное — не попасть в ловушку и не начать обманывать самого себя.
| Делился мозгами: | Вова Лазарев |
| Писала статью: | Елена Девяткина |
| Редактировал: | Руфат Валиуллин |
| Рисовала: | Анастасия Сергеева |
| Публиковала: | Дарья Бондарович |
