Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Компании конкурируют и стремятся дать клиенту лучшую цену, качество и скорость на рынке, чтобы кратно растить свою прибыль. Поэтому рано или поздно любой бизнес обрастает большим количеством разных процессов. Для их выстраивания, поддержания, улучшения и контролирования компании инвестируют в новый софт, оборудование, дополнительные рабочие места и обучение. Инвестируют не всегда успешно, но зато почти всегда затратно. Хотя можно дешевле и результативнее.
Когда помогаю описывать процессы разным компаниям, часто замечаю, что сам порядок и последовательность выполнения задач складываются исторически. Организация живёт, развивается и набирает опыт, но вместе с этим редко кто подходит к развитию процессов осознанно.
От руководителей требуют быстрых решений. Некогда сидеть и что-то придумывать или переделывать, пожары в отделах сами себя не потушат. Вместо анализа по поиску причин руководитель предпочитает поспешно разделаться с проблемой, а затем просто ввести ещё один этап проверки, согласования и утверждения, чтобы больше проблемы не произошло. Но такой подход не решает проблему, а наоборот: увеличивает временные затраты, вложения в обучение команды, оснащение рабочих мест, закупку дополнительных материалов и оборудования.
Так процессы эволюционируют во Франкенштейнов, становятся громоздкими, страшными, запутанными и медленными. Но время идёт, ко всему привыкаешь. Люди, в чьей власти находится возможность что-либо улучшать и изменять, просто забывают спросить себя: «А почему мы делаем то, что делаем?» Часто уже и не помнят, откуда ноги растут, а тот, кто мог бы вспомнить, и вовсе покинул организацию.
Вместо того чтобы думать о процессах, которые помогут сделать продукт быстро и недорого без потери качества, гораздо чаще компании решают второстепенные вопросы. Например, инженер считает смету, но не может просто так взять и отправить её дальше по процессу. Не положено. Надо всё проверить, согласовать и утвердить.
Так как утверждающие чаще всего заняты «серьёзными» делами, которых очень много — один рабочий день на согласование точно понадобится. А у самого главного — и того два. Если смета понравится всем и сразу, то на её пропуск дальше по процессу уйдёт пять рабочих дней. А если кому-то не понравится, то может пройти целый месяц, а то и больше. Наступят последствия, которые ударят по прибыли и будущей выручке, например:
Пока руководство трясётся над процессами и пытается контролировать каждый шаг внутри компании — клиенты могут ждать свои заказы неделями или месяцами и постепенно отваливаться.
Если компания покажет процессы клиентам и спросит: «Вам важно, что мы друг за другом всё проверяем?», — скорее всего получит ответ, что им плевать на это. Важны лишь качество, вменяемая цена и чтобы заказ выполнили как можно быстрее.
Когда четыре человека утверждают смету, это никак не влияет на качество, зато ещё как влияет на скорость выполнения работы и её стоимость. Получается, интересы клиента никого не интересуют, но зато бизнес уверен, что инженер не обсчитался на 100 рублей.
Вместо того чтобы вводить кучу утверждений, можно их вовсе или хотя бы частично убрать при условии, что операция будет выполнена. Например, написать понятный регламент, который будет называться «Как составить смету».
Люди в компании один раз согласуют конкретный документ — и работа с заказчиками пойдёт намного быстрее и продуктивнее.
Понятно, что в ежедневной рутине интересы клиентов могут упускаться, но всё же не стоит забывать об этом полностью. Любой диалог с заказчиком способен дать компании мощный инсайт. Расскажу пример из практики.
Производитель изделий из металла использовал вот такой процесс для создания одного из своих продуктов.
Гипотеза была такая: чтобы сделать максимально качественный продукт для клиента, нужно строго соблюдать все семь пунктов. При этом такой процесс был затратный по времени и деньгам, но от него не отказывались, поскольку когда-то решили, что правильно только так и никак иначе.
Конечная цена для заказчиков была не слишком привлекательной, продажи шли плохо. Мы начали искать пути решения, которые помогут сделать продукт дешевле без потери качества. Когда нашли решение — пригласили некоторых крупных заказчиков на производство, чтобы наглядно показать им товар, который был создан по обновлённому процессу:
Мы просто взяли и выкинули из процесса шлифовку, полировку и второй слой покраски — и ни один из клиентов не сказал нам, что ощущает существенную разницу в качестве. Зато разницу в цене очень хорошо ощутили, в лучшую для себя сторону. В итоге мы утвердили новый процесс, расходов стало меньше, а продаж — больше. С жалобами никто так и не пришёл.
Когда есть понимание, за что клиент не платит, можно взять свои процессы и посмотреть на них критически. Подвергнуть сомнению все операции, набраться решимости и избавиться не только от проверок, согласований, утверждений, но и от самих операций. Конечно, в рамках разумного. Нужно соблюдать баланс между ценой, качеством и скоростью выполнения заказа.
Отказаться от избыточных проверок и операций можно плавно и безопасно, создавая ограниченные партии товара или оказывая услуги в малом количестве. Обычно ничего страшного не происходит и даже наоборот: процессы в компании становятся легче и быстрее, а количество продаж — намного больше.
| Писал статью: | Николай Ермаченков |
| Редактировал: | Руфат Валиуллин |
| Рисовала: | Анастасия Сергеева |
| Публиковала: | Дарья Бондарович |
