Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Необходимым требованием к масштабированию бизнеса является управляемость — это когда у любого действия в компании есть предсказуемый результат. А для повышения управляемости нужны прозрачность и система.
Когда компания выстраивает систему управления, важно вшить в неё процесс непрерывных улучшений, иначе работать она будет как-то и проживёт недолго. А ещё если система лишена улучшений, это опасно при масштабировании. То, что работает плохо, будет тоже масштабироваться и увеличивать уже существующие риски.
Например, если не уметь нанимать людей и не работать над улучшением процесса, при расширении штата можно слить бюджет, наняв десятки ненужных сотрудников. Если не отслеживать показатели в отделе продаж, при масштабировании в 2 раза мы получим вдвое больше продавцов, которых не понятно, как контролировать.
Просто ставить какие-то цели и двигаться к их достижению — недостаточно для того, чтобы построить сильную систему управления. Это происходит только тогда, когда в процессе своего роста компания непрерывно что-то выкидывает и улучшает.
О том, как внедрить системные улучшения, рассказывает исполнительный директор компании Wazzup Катерина Угланова.
Прежде чем говорить про инструменты, предлагаю вспомнить про фундамент любого дела — продукт.
Сотрудники за зарплату продают вам не функции, не знания и не навыки, а именно результаты, которые потом вы собираете в другой продукт и продаёте клиенту.
Продукт — это то, что надо улучшать в широком смысле, чтобы делать бизнес конкурентным и растущим. А чтобы улучшать продукты «наружу», надо улучшать продукты внутри: процессы, коммуникацию в команде и показатели. Проверять качество, эффективность и результативность.
Для того чтобы повысить управляемость бизнеса и привести его к постоянному росту, за основу возьмём цикл Деминга, или PDCA.
PDCA — это непрерывный цикл совершенствования продукта и процессов, оптимизации отдельных единиц производства или целых отделов.
Этапы цикла должны повторяться снова и снова для того, чтобы происходило постоянное улучшение процессов. Задача такого подхода — системно искать слабые места и совершенствовать их.
Внедрить системный подход улучшений везде и сразу не получится. А ещё не стоит решать при помощи этого метода срочные проблемы и внештатные ситуации. Нужно время, чтобы проработать все этапы цикла. Поэтому начинайте с того, что больше и дольше всего болит. Если с ходу можете назвать «боли» своего бизнеса, видите процессы, которыми недовольны, — за них и беритесь.
Если слабые места определить сложно, то выпишите все процессы, которые есть в вашем проекте. Когда список перед глазами, выберите то, что по ощущениям работает хуже всего или даёт неизмеримый результат.
Например, ежемесячно в нашей компании в отдел подбора персонала поступает энное количество вакансий из других отделов. Одни специальности закрываются в срок, другие — с трудом и просрочкой. Мы начали анализировать ситуацию, и в итоге удалось заметить, что по вакансиям, на которые нанимать в срок не получается, не только результат неудовлетворительный, но и работа ведётся неравномерно.
Рекрутеры еженедельно находят, собеседуют и доводят до руководителей очень мало кандидатов. Нет промежуточных точек контроля — нет результата в срок. Фиксируем как проблему и идём дальше.
Далее приступайте к планированию. Если с ходу есть гипотеза, как тот или иной процесс улучшить, то включите это в план. Если нет — это хуже, но не приговор. Просто описывайте план действий, по которому будете двигаться. В этом случае ваша задача — скрупулёзно отследить, как устроен процесс.
В плане пропишите ожидаемые результаты, продумайте показатели оценки, заложите ресурсы, назначьте ответственных и дедлайны. Отлично, если получится заранее проработать риски и заложить план Б на случай их возникновения.
В нашем примере гипотеза была на поверхности — внедрить точки промежуточного контроля. С этого момента у каждого рекрутера будет не только финальный дедлайн на закрытие вакансии, но и еженедельный план по количеству переданных кандидатов руководителю на собеседование.
Выбрали конкретные вакансии для теста. Прикинув конверсию, рассчитали, какой план ставить, сколько для его достижения нужно кандидатов, какие площадки привлечь и сколько нужно денег. Убедились, что нам хватает людей в команде. Нашли потенциальные риски.
Когда есть план, приступайте к его реализации — выполняйте процессы и производите продукты. На этом этапе важно обеспечить команду необходимыми ресурсами, в том числе инструкциями и регламентами.
Обычно задачи и планы у нас живут в таск-менеджере. Но чтобы не городить непроверенный процесс, план по подбору мы оформили отдельно в Excel-таблице. Поняли, как быстро вручную смотреть статистику. Обеспечили рекрутеров всем необходимым и отправили в добрый путь.
На третьем этапе нужно оценить результативность. Сверьте план и факт. При выявлении отклонений определите их причины. Выводы можно написать в таком формате:
Ценность анализа в том, что по итогу вы понимаете, какое улучшение будете внедрять, а что прекратите делать.
По итогам проверки нашей гипотезы мы зафиксировали прогресс, но недостаточный — отклонение было. Однако стало понятно, что еженедельный план — хорошая штука, которая довольно быстро даст плоды.
Разобрались, что не так в еженедельной отчётности и как упростить процесс её сбора. Зафиксировали список улучшений, который готовы внедрять вот прям сейчас. Поняли, что рекрутерам не хватает морковки то ли сзади, то ли спереди.
Инструмент PDCA универсален. Несмотря на то, что цикл Деминга-Шухарта появился в производстве, его спокойно можно встраивать в операционные процессы, маркетинг и даже в личную эффективность.
Бизнес и управление процессами. Когда мы говорим о внедрении PDCA в бизнес, чаще всего имеем в виду внутренние процессы: найм, продажи, обучение сотрудников, запуск новых направлений. Здесь PDCA выступает как рабочий шаблон. Он помогает разложить любую задачу на понятные действия и не провалиться в хаосе.
Производство и управление качеством. Цикл Деминга пришёл в бизнес из производства. Здесь он помогает выстроить повторяемые процессы, наладить контроль качества, исключить постоянные сбои и пересборки. Постепенно команда перестаёт тушить пожары и начинает предупреждать их появление. Особенно удобно, что этапы цикла PDCA можно повторять без конца, улучшая даже те процессы, которые вроде как уже работают нормально.
Маркетинг и развитие продуктов. PDCA пригодится, если вы развиваете новый продукт или направление, потому что в маркетинге часто приходится работать с гипотезами. Сначала тестируем, потом оцениваем результат, фиксируем, что сработало, и только потом масштабируем. Такой подход помогает не тратить лишние деньги и время. Если в момент запуска чётко понимать, как проверить идею и по каким метрикам смотреть результат, ошибок будет меньше.
Личная эффективность и саморазвитие. Цикл PDCA можно применять не только в проектной работе. Личные привычки, планирование недели, анализ собственных успехов: всё это легко встраивается в логику PDCA-цикла. Главное — честно смотреть, что не сработало, и не бояться переделывать.
PDCA живёт не только в Excel-таблицах. Он помогает выстроить культуру, в которой компания развивается осознанно и системно.
✅ Гибкость и адаптивность. Любой цикл можно свернуть, если гипотеза не работает, или ускорить, если всё пошло гладко.
✅ Постоянное улучшение процессов. PDCA хорош не тем, что даёт суперрезультат с первого раза, а тем, что учит итерациям. Через итерации и рождается система.
✅ Минимизация рисков и ошибок. Пока другие скачут от идеи к идее, вы проверяете гипотезы, фиксируете, где и что пошло не так, и спокойно улучшаете процессы. Ошибки тоже будут, но не такие фатальные.
Вот три типичные ситуации, когда работа с циклом Деминга не приносит никаких эффектов.
❌ Неполный анализ перед планированием. Иногда команды начинают строить планы и внедрять улучшения, не разобравшись в корне проблемы. Это приводит к тому, что усилия направлены не туда — устраняются симптомы, но не причина. Чтобы избежать этого, важно качественно проработать начальный этап: собрать данные, обсудить гипотезы, понять, почему возник сбой.
❌ Недостаточная проверка результатов. Второй типичная ошибка в работе с циклом Деминга — отсутствие внимательной сверки плана и факта. Когда этап проверки формальный, без цифр и выводов, цикл не замыкается. Важно фиксировать как успехи, так и отклонения, чтобы на следующем шаге не повторять те же действия в надежде на другой результат.
❌ Нет реализации по итогам анализа. Даже если проблема выявлена и выводы сформулированы, без последующих шагов PDCA теряет свою силу. Результаты обсуждений должны трансформироваться в конкретные задачи: обновление инструкций, корректировки в работе, изменения в процессах. Иначе это остаётся просто обсуждением без практического эффекта.
Постепенно внедряя непрерывные улучшения на всех звеньях проекта, вы создадите:
Все эти пункты в совокупности повысят управляемость компании. Развивать и масштабировать бизнес станет чуть легче и безопаснее.
