Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Необходимым требованием к масштабированию бизнеса является управляемость — это когда у любого действия в компании есть предсказуемый результат. А для повышения управляемости нужны прозрачность и система.
Когда компания выстраивает систему управления, важно вшить в неё процесс непрерывных улучшений, иначе работать она будет как-то и проживёт недолго. А ещё если система лишена улучшений, это опасно при масштабировании. То, что работает плохо, будет тоже масштабироваться и увеличивать уже существующие риски.
Например, если не уметь нанимать людей и не работать над улучшением процесса, при расширении штата можно слить бюджет, наняв десятки ненужных сотрудников. Если не отслеживать показатели в отделе продаж, при масштабировании в 2 раза мы получим вдвое больше продавцов, которых не понятно, как контролировать.
Просто ставить какие-то цели и двигаться к их достижению — недостаточно для того, чтобы построить сильную систему управления. Это происходит только тогда, когда в процессе своего роста компания непрерывно что-то выкидывает и улучшает.
О том, как внедрить системные улучшения, рассказывает исполнительный директор компании Wazzup Катерина Угланова.
Прежде чем говорить про инструменты, предлагаю вспомнить про фундамент любого дела — продукт.
Сотрудники за зарплату продают вам не функции, не знания и не навыки, а именно результаты, которые потом вы собираете в другой продукт и продаёте клиенту.
Продукт — это то, что надо улучшать в широком смысле, чтобы делать бизнес конкурентным и растущим. А чтобы улучшать продукты «наружу», надо улучшать продукты внутри: процессы, коммуникацию в команде и показатели. Проверять качество, эффективность и результативность.
Для того чтобы повысить управляемость бизнеса и привести его к постоянному росту, за основу возьмём цикл Деминга, или PDCA.
PDCA — это непрерывный цикл совершенствования продукта и процессов, оптимизации отдельных единиц производства или целых отделов.
Этапы цикла должны повторяться снова и снова для того, чтобы происходило постоянное улучшение процессов. Задача такого подхода — системно искать слабые места и совершенствовать их.
Внедрить системный подход улучшений везде и сразу не получится. А ещё не стоит решать при помощи этого метода срочные проблемы и внештатные ситуации. Нужно время, чтобы проработать все этапы цикла. Поэтому начинайте с того, что больше и дольше всего болит. Если с ходу можете назвать «боли» своего бизнеса, видите процессы, которыми недовольны, — за них и беритесь.
Если слабые места определить сложно, то выпишите все процессы, которые есть в вашем проекте. Когда список перед глазами, выберите то, что по ощущениям работает хуже всего или даёт неизмеримый результат.
Например, ежемесячно в нашей компании в отдел подбора персонала поступает энное количество вакансий из других отделов. Одни специальности закрываются в срок, другие — с трудом и просрочкой. Мы начали анализировать ситуацию, и в итоге удалось заметить, что по вакансиям, на которые нанимать в срок не получается, не только результат неудовлетворительный, но и работа ведётся неравномерно.
Рекрутеры еженедельно находят, собеседуют и доводят до руководителей очень мало кандидатов. Нет промежуточных точек контроля — нет результата в срок. Фиксируем как проблему и идём дальше.
Далее приступайте к планированию. Если с ходу есть гипотеза, как тот или иной процесс улучшить, то включите это в план. Если нет — это хуже, но не приговор. Просто описывайте план действий, по которому будете двигаться. В этом случае ваша задача — скрупулёзно отследить, как устроен процесс.
В плане пропишите ожидаемые результаты, продумайте показатели оценки, заложите ресурсы, назначьте ответственных и дедлайны. Отлично, если получится заранее проработать риски и заложить план Б на случай их возникновения.
В нашем примере гипотеза была на поверхности — внедрить точки промежуточного контроля. С этого момента у каждого рекрутера будет не только финальный дедлайн на закрытие вакансии, но и еженедельный план по количеству переданных кандидатов руководителю на собеседование.
Выбрали конкретные вакансии для теста. Прикинув конверсию, рассчитали, какой план ставить, сколько для его достижения нужно кандидатов, какие площадки привлечь и сколько нужно денег. Убедились, что нам хватает людей в команде. Нашли потенциальные риски.
Когда есть план, приступайте к его реализации — выполняйте процессы и производите продукты. На этом этапе важно обеспечить команду необходимыми ресурсами, в том числе инструкциями и регламентами.
Обычно задачи и планы у нас живут в таск-менеджере. Но чтобы не городить непроверенный процесс, план по подбору мы оформили отдельно в Excel-таблице. Поняли, как быстро вручную смотреть статистику. Обеспечили рекрутеров всем необходимым и отправили в добрый путь.
На третьем этапе нужно оценить результативность. Сверьте план и факт. При выявлении отклонений определите их причины. Выводы можно написать в таком формате:
Ценность анализа в том, что по итогу вы понимаете, какое улучшение будете внедрять, а что прекратите делать.
По итогам проверки нашей гипотезы мы зафиксировали прогресс, но недостаточный — отклонение было. Однако стало понятно, что еженедельный план — хорошая штука, которая довольно быстро даст плоды.
Разобрались, что не так в еженедельной отчётности и как упростить процесс её сбора. Зафиксировали список улучшений, который готовы внедрять вот прям сейчас. Поняли, что рекрутерам не хватает морковки то ли сзади, то ли спереди.
Если вы тестировали гипотезу на маленьком участке работы и она подтвердилась, дала ожидаемый результат, то на этом этапе раскатывайте её на остальную работу. Если же вы проводили цикл сразу на полномасштабном процессе, то внедряйте улучшения — те выводы, которые вы сделали на этапе проверки.
В зависимости от масштаба и внутреннего устройства компании, внедрение процесса может включать в себя разные этапы. Например:
Когда улучшение внедрено, можно возвращаться на первый этап — к планированию следующего цикла. Вдох, выдох — и вперёд к новым гипотезам.
Когда мы тестировали гипотезу с еженедельным планом по количеству переданных кандидатов, внедрили его на одну конкретную вакансию у каждого рекрутера. А когда гипотеза подтвердилась, в качестве улучшения мы прокатили его на все открытые вакансии. Написали инструкции, оптимизировали отчётность. А идея про мотивацию и KPI для рекрутеров у нас ушла на новый цикл.
Постепенно внедряя непрерывные улучшения на всех звеньях проекта, вы создадите:
Все эти пункты в совокупности повысят управляемость компании. Развивать и масштабировать бизнес станет чуть легче и безопаснее.
| Писала статью: | Катерина Угланова |
| Редактировал: | Руфат Валиуллин |
| Рисовала: | Анастасия Сергеева |
| Публиковала: | Дарья Бондарович |
