За последние пять лет предприниматели пережили пандемию, санкции, скачки курса, ключевую ставку в 21% и снижение потребительского спроса. По данным на начало 2026 года, каждый третий владелец малого бизнеса допускал закрытие компании. Половина МСП отказались от инвестиций в развитие и сосредоточились на выживании. При этом те, кто уже проходил через предыдущие кризисы — 2008-го, 2014-го, 2020-го — говорят, что паника предпринимателя убивает бизнес быстрее, чем внешние обстоятельства.
В этой статье мы собрали советы от предпринимателей из разных ниш и разобрались, что же делать, чтобы выжить в кризис.
Содержание
Сначала смотрим на цифры
Первый инстинкт многих предпринимателей в кризис — действовать: срочно что-то сократить, что-то запустить, уволить или, наоборот, нанять. Опытные предприниматели советуют прежде, чем что-то делать, понять, какие ресурсы у вашего бизнеса вообще есть. Проще всего это сделать, если есть финансовая модель.
Главная угроза в кризис — не падение выручки само по себе, а кассовый разрыв. Деньги от клиентов начинают приходить позже, расходы никуда не деваются и зачастую становятся всё выше, потому что подрядчики, поставщики и арендодатели тоже повышают цены, чтобы выжить.
Два сезона подряд мы были без выручки
В 2022 году у нас слетел весь весенний сезон, а потом в сентябре рухнул и осенний. Тогда случился первый кассовый разрыв под конец года. Мы привлекали инвестиции и кредитные деньги, чтобы поддерживать операционную деятельность до наступления следующего весеннего сезона. Именно этот опыт сформировал одно из главных правил — вести финансовую модель, чтобы прогнозировать будущее.
Вы должны знать, сколько ваш бизнес заработает через год. И финмодель помогает понять, в какие месяцы ожидаются финансовые потоки, может ли бизнес балансировать на грани кассового разрыва и когда нужно привлечь кредитное финансирование заранее. Прогнозируемость равно управляемость.
Для селлеров на маркетплейсах давление на финансовый поток оказывается с двойной силой: с одной стороны, растёт налоговая нагрузка, с другой — меняются условия самих площадок.
Комиссии и тарифы на хранение и логистику существенно выросли. Рекламные ставки внутри маркетплейсов стали очень высокими. Изменились сроки выплат — на разных площадках они доходят до четырёх недель. То есть мы реализовали товар и только через четыре недели получаем деньги на расчётный счёт.
Анастасия Кирсанова
Предприниматель, основатель бренда сумок и аксессуаров Nstc.moscow
Финмодель помогает прогнозировать и планировать сразу три сценария: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. С финмоделью вы сможете ответить на такие вопросы: «Сколько времени компания продержится при нулевой выручке?» и «Какая у нас точка безубыточности?»
Параллельно стоит откладывать финансовую подушку, если вы этим ещё не озаботились. Комфортный минимум обычно равен расходам на два-три месяца. Эти деньги должны лежать отдельно от операционных и не уходить на текущие нужды.
Чтобы понять, есть ли у вас такой запас, посчитайте: остаток на счетах плюс дебиторка, которую точно вернут — и всё это делить на среднедневные расходы. Получившееся число — это количество дней, которые бизнес проживёт без выручки. Если получилось меньше 30 дней, то в случае ошибки или непредвиденных обстоятельств у вас будет всего месяц, чтобы разобраться в ситуации, если не успеете — придётся закрываться или работать в минус.
Я сидела сама и с финансовым консультантом, и мы подробно анализировали все проекты: маржинальность, структуру доходов и расходов. Полная финансовая прозрачность очень помогает. Важно при этом не воспринимать цифры как что-то абстрактное. Это реальное состояние бизнеса, с которым нужно работать.
Режем расходы с умом
Начать стоит с поиска скрытых трат: автоплатежи на забытые сервисы, подписки, которыми никто не пользуется, реклама с нулевой отдачей, направления с отрицательной маржой. Часто это 10−15% расходов, от которых можно избавиться без ущерба.
В «Стране ветров» в 2024 году пошли на более радикальный шаг: полностью отказались от всех туристических направлений, которые не связаны с горами: Байкал, Териберка, авторские туры.
Мы приняли решение сосредоточиться на горных восхождениях, в которых мы по-настоящему экспертны. И не конкурировать с частными гидами, у которых нет операционных расходов.
Схожую логику применила и основатель студии корпоративного обучения, когда столкнулась с ростом налоговой нагрузки: вместо того чтобы поднимать цены на всё, она разобралась, в каких продуктах может снизить себестоимость.
Мы смотрим в двух направлениях. Первое — корректировать цены с учётом налоговой нагрузки и инфляции. Второе — думать, как оптимизировать затраты на себестоимость. Например, какие-то задачи мы теперь делаем гораздо быстрее с помощью нейросетей и задействуем меньше ресурсов команды. Тогда я цену за проект не повышаю, потому что себестоимость снизилась.
Следующий шаг — переговоры с контрагентами. Многие предприниматели стесняются просить об отсрочке или скидке. Но в кризис контрагент тоже заинтересован сохранить клиента. Если из десяти поставщиков на просьбу откликнутся двое — это уже заметно снизит финансовую нагрузку.
Иногда оптимизировать уже нечего, потому что экономика ниши меняется структурно. С этим продолжают сталкиваться селлеры на маркетплейсах. Сейчас доля маркетплейсов в цене товара выросла настолько, что традиционные способы сокращения расходов перестали работать.
Раньше доля всех расходов, которые площадки забирают себе, была около 30%, потом 40%, затем поднялась до 50%. На текущий момент это уже 70–80%. Условно, если мы реализуем что-то за 1000 рублей, то 700–800 из них уходят маркетплейсу. А нам из оставшегося ещё нужно платить зарплаты, налоги и операционные расходы.
Чтобы справиться с ситуацией, мы работаем над ценообразованием продукта и ищем альтернативные каналы сбыта. Например, планируем создавать собственный интернет-магазин. Без комиссий площадок появляется возможность сохранить доступную цену для покупателей, которая на маркетплейсах уже вынужденно выросла.
Анастасия Кирсанова
Предприниматель, основатель бренда сумок и аксессуаров Nstc.moscow
Следите за сигналами. Отслеживайте новости, изменения правил, сигналы от площадок и рынка — это не даёт полной защиты, но позволяет быстрее понять, к чему может привести очередное изменение, и заранее подготовить несколько вариантов действий.
Анализируем поведение клиентов и выстраиваем стратегию
Кризис во многом трансформирует спрос: люди продолжают покупать, но осторожнее, с большим сравнением вариантов, с меньшим средним чеком. Это значит, что стратегия «делаем то же самое, только дешевле» работает плохо: демпинг даёт краткосрочный прирост продаж, но разрушает маржинальность, и из этой ямы потом тяжело вылезти.
Раньше крупные компании активно вкладывались в имиджевые проекты — дорогостоящие ролики с участием топ-менеджмента и сложным продакшеном. Сейчас таких проектов будет гораздо меньше.
Но всё, что напрямую влияет на эффективность компании и приносит деньги — востребовано. Клиенты хотят понимать, каким образом это обучение повлияет на поведение человека, на цифры, на показатели. Поэтому любое обучение сейчас должно быть под конкретную бизнес-задачу.
То же самое происходит в туризме: целевая аудитория «Страны ветров» — средний и средний плюс класс — именно та, которая сильнее всего реагирует на колебания доходов.
Туризм — не товар первой необходимости, поэтому выбор между ипотекой и отдыхом однозначно делается в пользу ипотеки. Мы видим снижение покупательской способности в целом по стране. Поэтому сосредоточились на нише, где выбор провайдера определяется не ценой, а репутацией и экспертностью. На выбор гида для восхождения в горы сильно влияет авторитет и опыт организатора — в отличие, например, от тура выходного дня.
Анастасия, основатель бренда аксессуаров, наблюдает схожие тенденции и у своей целевой аудитории.
Комиссии и тарифы на хранение и логистику существенно выросли. Рекламные ставки внутри маркетплейсов стали очень высокими. Изменились сроки выплат — на разных площадках они доходят до четырёх недель. То есть мы реализовали товар и только через четыре недели получаем деньги на расчётный счёт.
Анастасия Кирсанова
Предприниматель, основатель бренда сумок и аксессуаров Nstc.moscow
Отдельная история — маркетинг. В кризис многие рефлекторно режут рекламный бюджет до нуля. Иногда это оправдано, но бывает и так: конкуренты пропадают из эфира, а оставшееся внимание аудитории достаётся тем, кто продолжает присутствовать в поле зрения.
Сохранить видимость у клиентов можно через доступные инструменты. Например, контент от лица компании, личный бренд и репутация в профессиональном сообществе.
Мы сделали ставку на органический трафик именно потому, что платные каналы стали ненадёжными: Нельзяграм заблокирован, Яндекс Директ перегрет и стоит дорого, а альтернатив мало.
Органические каналы трафика менее подвержены закрытию, лимитированию и ограничению. Мы вкладываем много в репутационный маркетинг, снимаем фильмы про горы, участвуем в кинофестивалях. Органика — это устойчивый рост, который у тебя никто не заберёт.
Основатель студии корпоративного обучения идёт ещё дальше — рекламой она почти не пользуется, делая ставку на рекомендации и долгосрочные партнёрства.
Я стараюсь выстраивать с клиентами отношения не только вокруг продукта. Для меня важно, чтобы они понимали, как я принимаю решения и как мыслю, чтобы я для них как предприниматель была понятной и предсказуемой. В долгосрочных отношениях это очень важно. Поэтому когда нужно было скорректировать цены, я прямо поговорила с клиентами. Во многом они отнеслись к этому с пониманием, потому что сами находятся в похожей ситуации и тоже пересматривают цены для своих клиентов.
Сохраняем доверие команды
Кадровый вопрос в кризис — один из самых болезненных. Увольнять или удерживать? Сокращать зарплату или нет? Переводить на проектную занятость? Ответы зависят от конкретной ситуации, но есть несколько принципов, которые работают для большинства компаний.
Открытость важнее оптимизма. Сотрудники чувствуют, когда что-то идёт не так, — даже если руководитель делает вид, что всё в порядке. Страх неизвестности парализует сильнее, чем неприятная правда.
В прошлом году мы с партнёром приняли решение о разделении бизнеса. Говорить об этом сотрудникам было непросто, но на удивление все отреагировали спокойно.
Во многом это стало возможным благодаря прозрачной коммуникации. Команда могла открыто обсуждать происходящее, задавать вопросы и делиться своим восприятием ситуации. Кроме того, у нас были выстроены понятные процессы — в том числе на случай кризисных сценариев и закрытия бизнеса.
Людям важно понимать не только то, как компания работает, когда всё стабильно. Не менее важно знать, как она будет действовать в сложные периоды: как принимаются решения, как выстраивается коммуникация и какие обязательства перед командой сохраняются. Поэтому такие сценарии рекомендую продумывать заранее, а не в момент кризиса.
Ядро команды — стратегический актив. Именно команду предприниматели чаще всего называют самым неожиданно устойчивым элементом бизнеса в трудные периоды.
Когда мы переживали кризисы предыдущих лет, ядро команды просто сплотилось, взялось и разгребло проблемы. Оно действовало как единый организм. Мотивированная и лояльная команда в условиях кризиса делает невозможное — это дорогого стоит.
В кризис собственник часто начинает думать, что его задача — держать всё под личным контролем. Но это иллюзия. Чем сильнее руководитель стягивает решения на себя, тем менее причастной чувствует себя команда.
Сотрудники готовы брать дополнительную ответственность, предлагать идеи, искать новые форматы и вовлекаться в решение сложных задач — если им объясняли контекст, давали пространство для развития и вовлекали их в жизнь компании. Это стало привычкой.
Когда руководитель относится к людям просто как к ресурсу, они не будут вести себя как его партнёры. Но если в людей вкладывались, они станут очень хорошей опорой в кризис.
Всё остальное — это технические задачи, которые можно решить. Намного сложнее для меня человеческая сторона: понимать, что за каждым сокращением стоят конкретные люди, их жизнь и уровень стабильности.
С осторожностью привлекаем инвестиции и кредиты
Когда собственных ресурсов не хватает, появляется мысль о внешнем финансировании. В этом разделе мы не будем отговаривать вас от заёмных денег, но напомним, что главное — всё просчитать.
Брать деньги на выживание в кредит стоит, только если есть чёткая модель возврата: откуда и когда придут деньги, которыми будет закрыт долг.
Ты должен понимать, позволяет ли тебе вообще твой финансовый поток делать такие вложения. Или ты сейчас купишь себе два станка, а в декабре будешь банкротиться, потому что тебе нечем платить зарплату. Или возьмёшь кредит под 35%, чтобы просто платить за эти станки. Финансовая прогнозируемость даёт тебе спокойствие: ты видишь планы продаж, коэффициенты конверсии и понимаешь, что можешь спать спокойно.
В 2022 году «Страна ветров» прибегла к внешнему финансированию, когда мы столкнулись с кассовым разрывом. Привлечение инвестиций и кредитных денег позволило пережить мёртвый сезон и дождаться следующей весны. Но это было вынужденной мерой с чётким пониманием, когда и откуда придут деньги на погашение.
Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства — отдельный инструмент, который стоит изучить, но не переоценивать. У туроператоров, например, есть законодательно закреплённая отсрочка по НДС. О таких инструментах полезно знать заранее, чтобы вовремя использовать помощь государства. Поэтому советуем регулярно мониторить программы поддержки.
Финансирование стоит рассматривать через призму времени: насколько безопасно сейчас брать большую сумму на развитие? Возможно, стоит сейчас быть осторожнее, а амбиции роста заложить на следующий период.
Одним из способов снизить нагрузку в моём бизнесе стала изначально лёгкая операционная структура — без офиса, собственного склада и с командой на удалёнке.
Вся команда работает дистанционно, поэтому не нужно платить за офис. А вместо того, чтобы арендовать или содержать собственный склад, мы работаем с фулфилментом — так дешевле. Мы думали об этом наперёд. И сейчас это даёт гибкость, чтобы выстоять.
Анастасия Кирсанова
Предприниматель, основатель бренда сумок и аксессуаров Nstc.moscow
Платим налоги
Налоговая нагрузка в 2026 году стала отдельной болевой точкой для многих предпринимателей. Переход на НДС при росте выручки выше порога УСН — удар, к которому мало кто успел по-настоящему подготовиться.
Если в 2025 году за прокат снаряжения мы заплатили 40 тысяч рублей налогами на патент, то в 2026 году заплатим около 3 миллионов через упрощёнку с НДС. Это только за прокат. Если говорим про УСН: применение к ней ставки 5% НДС увеличивает налоговую нагрузку вдвое. Конечно, это больно.
Рынок не успевает реагировать на рост налоговой нагрузки мгновенно. Сначала выкручивают ставки, потом проходит полгода, пока рынок перестраивается на новые цены. Ещё полгода — до индексации зарплат. Итого год, когда бизнес работает в убыток относительно прошлых расчётов.
Никогда за ростом налогов не успевает рост цен, а за ростом цен не успевает рост зарплат. Мы не можем сразу компенсировать эту потерю. Поэтому вынуждены одновременно оптимизировать расходы, не ухудшая качество сервиса, и искать дополнительные источники выручки — чтобы покрыть потерю в маржинальной прибыли на период, пока рынок догоняет новые цены.
Именно поэтому кризис — не лучшее время для больших инвестиций в развитие. Но и не время замирать: расширение инфраструктуры, увеличение количества мест в группах, новые услуги — всё это делается с прицелом на то, что рынок рано или поздно догонит новую реальность.
Заботимся о себе
Есть один фактор, о котором говорят реже всего, — это состояние самого предпринимателя. Кризис давит психологически: нарастает тревога, усиливается ощущение потери контроля, появляется усталость от принятия решений в условиях неопределённости. Когда человек в этом состоянии, он принимает плохие решения: либо паникует и рубит сгоряча, либо замирает и не делает ничего.
Кто-то впадает в тревогу и панику, кто-то, наоборот, в гиперактивность — хаотично начинает за что-то хвататься. Обе крайности неконструктивны. Самое главное в момент внешней нестабильности — не допускать внутреннего кризиса.
На внешний кризис мы объективно не можем повлиять: если налоги выросли, значит, придётся платить больше. Зато внутреннее состояние — это то, с чем мы работаем.
Постарайтесь не оставаться один на один со своими проблемами. Вы всегда можете обратиться к команде, предпринимательскому сообществу, коучу или терапевту. Главное — иметь пространство, в котором можно снижать уровень тревоги.
Наравне с внешней поддержкой важна и внутренняя. Во время длительного кризиса предприниматель находится в состоянии хронического стресса: кортизол накапливается, а префронтальная кора — та часть мозга, которая отвечает за взвешенные решения — буквально начинает работать хуже. Поэтому забота о физическом состоянии в кризис — обязательное условие, которое нужно, чтобы сохранить качество решений, принимаемых каждый день.
Предприниматель должен уметь и любить находиться в состоянии постоянного стресса — это держит в тонусе. Важно держать ясность ума, когда всё горит вокруг.
Мне помогает регулярный спорт. После тяжёлого дня, когда голова квадратная и белый шум в ушах, полуторачасовая пробежка помогает прийти в себя, а холодный душ смывает кортизол. Это реально работает.
Кризис нередко вскрывает и подсвечивает то, что мы не замечаем в спокойное время. И важно принять все осознания достойно, без лишнего самоуничижения.
Мой личный кризис показал: нельзя держаться за свою роль. Если одна схема, одно партнёрство не выжило — это не значит, что человек провалился.
Предпринимательство — это не конкретная юридическая форма, а способность решать задачи, придумывать идеи, тестировать их, сохранять спокойствие, когда вокруг неспокойно. Главный мой совет — спасать мышление. Не бизнес в первую очередь, а себя.
Что в итоге
Внешний кризис нельзя избежать, но его можно пережить, если взять под контроль внутреннюю составляющую компании. Пока рынок догоняет новые цены, а покупательская способность восстанавливается, у бизнеса есть время сделать то, на что в спокойный период не хватало решимости: разобраться в цифрах, выстроить финансовое планирование, избавиться от продуктов, которые вынуждают работать в минус, укрепить команду и выстроить каналы привлечения клиентов, работающие без постоянных вложений.
Создавайте фундамент, отслеживайте собственное состояние, придумывайте новые идеи, тестируйте гипотезы и не держитесь за те, что не срабатывают.
