Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Можно строить бизнес много лет, увеличивать оборот и капитализацию, но в итоге сидеть без денег на личные расходы. Потому что каждый месяц раздаёшь всем зарплату, а себе ничего не остаётся.
Так происходит потому, что многие предприниматели не воспринимают свой бизнес как инструмент закрытия своих хотелок и мечтаний. Многие этим занимаются, будто сами себя наняли как сотрудника и не знают, чего хотят. А даже если понимают, что им нужно, то не получается выяснить, сколько должно быть охватов у рекламной кампании, лидов, продаж, какой должен быть средний чек и конверсия, чтобы заветная сумма появилась на счёте.
Мы поговорили с основателем образовательной платформы для предпринимателей с оборотом от 50 млн ₽ в год Антоном Смирновым — и узнали, за счёт каких бизнес-метрик компания может заработать столько денег, сколько нужно на личные цели, желания, мечты и обязательства предпринимателя.
Чтобы появились деньги на то, что хочет предприниматель, ему стоит начать с вопросов: «А что я, собственно, хочу?» и «Сколько денег мне на это нужно?»
Потому что цель — явление искусственное, человек и без неё может легко прожить. За целью должна стоять крепкая мотивация, чтобы цель была такой, которую не можешь не делать.
Например:
— в этом году нужно закончить ремонт в квартире, чтобы дети жили каждый в своей комнате и имели личное пространство;
— я хочу в этом году отвезти семью на месяц в Китай — мы давно этого хотели, а сейчас ещё и действует безвизовый режим;
— нужно купить родителям новую машину, потому что с прошлой больше проблем (ремонтов), чем пользы.
Схема такая:
«Мне нужно забрать из бизнеса конкретную сумму в этом году, потому что в этом есть необходимость и я знаю, куда их потрачу».
Все любят говорить: «Я хочу миллиард». Но под этим нет почвы, даже предприниматели часто не знают, на что его потратить. Все гонятся за успешным успехом, статусом, как будто само наличие денег на счёте что-то даёт. Возможно, и даёт, но что от них толку, если прибыль мизерная.
Есть много предпринимателей, у которых обороты на миллиарды, а зарабатывают они по 600 000 рублей в год. Поэтому у владельца компании должна быть цель, которая зажигает и вызывает бабочек в животе. Не получится чего-то добиться, если мысль о покупке раздражает и кажется невыполнимой — значит, это просто не твоя цель.
Если оставить цель на уровне «надо бы увеличить выручку», то мотивация быстро пройдёт, потому что у такой цели нет рисков. Ну не получилось увеличить выручку, и что с того? Ничего не поменялось. А когда цель конкретная — риски тоже конкретные. Не поднял выручку — не закрыл свою ипотеку и весь следующий год продолжаешь платить банку проценты, хотя мог бы на эти деньги съездить с семьёй в новую страну.
Конкретная цель даёт точную сумму, которая вам понадобится, поэтому легко планировать, сколько бизнес должен заработать и какие рычаги это обеспечат.
Возьмите за правило записывать цели в таблицы, а не в абстрактную карту желаний с прогнозом по натальной карте. Всё, что вы хотите от бизнеса, выносите в Excel и раскладывайте по категориям, чтобы увидеть реальный объём денег, который вам важен.
Если хотелки нет, то всё планирование будет бессмысленно — цель должна зажигать. Залезьте на Авито, посмотрите дома и тачки, прогуляйтесь по интернет-магазинам, присмотрите что-то себе или семье, спросите, что они хотят.
Главное — помните, что цель должна быть достижимой, а не достижением. Если вы никогда не ходили в горы и собираетесь сразу покорить Эверест, ничем хорошим это не закончится. Но до Эвереста можно покорить более низкие горы, получить опыт и адаптироваться.
Просто желание, даже если оно очень сильное, вряд ли приведёт вас к цели. Это должна быть достижимая вещь с привязкой к Excel, иначе получится карта желаний: 1 января поставил цели, а к началу февраля уже всё забыл — и ничего не меняется. В этом помогает инструмент «Личная финансовая цель собственника»:
Вот как им пользоваться:
В таблице удобно держать отдельной строкой процент от цели, например 5% от всей суммы уйдёт в подушку безопасности.
Недвижимость — 4 500 000 рублей
Путешествия — 3 000 000 рублей
Обучение — 620 000 рублей
Другое — 3 500 000 рублей
Итого крупные траты — 11 620 000 рублей
Когда вы собрали все расходы на быт, крупные траты, финансовую подушку и инвестиции, появляется итоговая цифра. Это и есть запрос к бизнесу: сколько дивидендов вы хотите забрать за год. В нашем примере получилось 28 028 000 рублей.
С этого момента у вас есть конкретная задача: понять, за счёт чего бизнес даст эту сумму, и обеспечить бизнесу такие показатели.
Размер дивидендов — ваша заветная цель, но бизнес до него добирается не напрямую. Дивиденды появляются из прибыли, прибыль — из выручки, а выручка — из выполнения планов по бизнес-метрикам. Поэтому один и тот же запрос «хочу 28 млн» для двух компаний будет означать совершенно разные обороты: у одной высокая рентабельность, у другой деньги уходят в себестоимость товара, фонд оплаты труда и неэффективные процессы.
Возьмём цифры из примера: собственнику нужно 28 млн дивидендов в год, а рентабельность его бизнеса — 23%. Это означает, что из каждых 100 рублей выручки у компании в среднем остаётся 23 рубля прибыли. Чтобы получить 28 млн прибыли, нужно подобрать такую выручку, при которой эти 23% дадут нужную сумму.
Считаем: если 23% выручки = 28 млн, значит 100% выручки — это примерно 28 млн / 0,23 ≈ 121 млн
Цель «28 млн дивидендов» теперь ориентир для бизнеса: около 121 млн выручки в год при текущей рентабельности.
Не забудьте учесть долю в компании. Если вы владеете не 100% бизнеса, то ваши дивиденды — это не вся прибыль, а только её часть. В такой ситуации логика остаётся прежней, просто выручки нужно больше: сначала вы рассчитываете, какая прибыль нужна всей компании, чтобы ваша доля дала нужные дивиденды, и уже от неё идёте к выручке через рентабельность.
Так цель предпринимателя превращается в KPI бизнеса
Хочу 28 млн дивидендов → значит, нужна прибыль 28 млн (или больше — если доля не 100%) → значит, нужна выручка около 121 млн при рентабельности 23%.
Дальше смотрим, какие метрики дадут эту выручку и прибыль. И что именно нужно усиливать, чтобы желаемая цифра стала реальностью.
После подсчёта выручки хочется спросить: «Окей, а что нужно поменять, чтобы выручка и прибыль выросли?» Эксперт поделился, что прибыль управляется через четыре ключевые метрики: охваты, конверсия в повторную покупку, средний чек и рентабельность.
Но как именно работать с этими метриками? Расскажем дальше.
После того как мы посчитали дивиденды, перевели их в выручку и разложили выручку на четыре ключевые метрики, остаётся главный вопрос управления: за счёт кого и чего бизнес будет делать эти цифры.
Прибыль — это то, ради чего мы создаём бизнес, а клиент — тот, кто приносит деньги, которые превращаются в прибыль. Нельзя опираться только на финансовые показатели, нужно также учитывать путь клиента, как он двигается по воронке от первого касания до повторных оплат. Отсюда и инструмент, на который опирается вся система «Декомпозиция прибыли».
Декомпозиция — это метод разделения чего-то большого, сложного и абстрактного (цели, проекта, проблемы) на более мелкие, конкретные, понятные и выполнимые части (подзадачи, этапы), чтобы облегчить достижение, планирование и контроль.
Декомпозиция прибыли — документ, в котором фиксируются стадии от первого касания до повторных покупок, и метрики, которыми эти стадии измеряются. Такой документ нужен собственнику, чтобы принимать решения, когда план по прибыли не выполняется.
Задача декомпозиции — разбогатеть на Excel, внести текущие данные по конверсиям, лидам, продажам, оплатам, среднему чеку. И таблица сделает прогноз, какая будет выручка и прибыль при текущих показателях. А затем вы фантазируете: «А что, если у меня конверсия в лид или оплату вырастет на X%?» Таблица посчитает, как это изменение повлияет на выручку. Но вы фантазируете не просто «вот у меня что-то вырастет», а держите в голове перечень действий, которые к этому приведут.
Например, я увеличу конверсию в оплату с 1 до 5% за счёт того, что найму нового РОПа и заменю скрипты. И так вы пробегаетесь по каждой метрике.
Рекомендуем начинать с метрик маржи и среднего чека. Чем ниже по воронке вы начинаете вносить изменения, тем быстрее бизнес ощутит эффект в деньгах. Тогда случится магия: вы можете на текущих объёмах лидов и продаж сделать больше выручки и прибыли. То есть не нужно идти в сторону увеличения лидгена, как обычно делают многие. Это приведёт к увеличению бюджета на маркетинг, операционку. И не факт, что это принесёт вам продажи с нужной рентабельностью.
В итоге благодаря декомпозиции у вас будет чёткое понимание: сколько надо лидов, продаж, какой средний чек и рентабельность, какие конверсии дадут мне как собственнику нужную сумму денег на мои хотелки.
Затем данные из декомпозиции переносим в «Дашборд собственника» на год и каждый месяц, неделю. Вы сразу будете видеть план-факт-разрыв по ключевым метрикам. Это всё равно что смотреть прямую трансляцию того, как бизнес зарабатывает вам деньги на ваши хотелки. Этот документ выглядит так:
Дашборд сам по себе не управляет бизнесом, а просто показывает реальное положение дел. Управление начинается в тот момент, когда у каждой ключевой метрики появляется владелец — человек, который за неё отвечает.
Когда вы фиксируете три источника дохода в одной таблице и начинаете регулярно их трекать, у вас как у собственника появляется спокойная, управляемая логика. Если просела общая выручка, вы не гадаете, рынок умер или менеджеры не дожали, а сразу видите, в чём проблема — в привлечении, удержании или развитии. И понимаете, какие метрики и какие ответственные должны принести план действий.
Ответственный — это не тот, кто выгружает отчёт и рисует табличку. Ответственный оцифровывает метрику, ставит по ней цель, следит за прогрессом (план/факт) и приходит с планом действий, если цифра не выполняется. Так дашборд помогает собственнику держать руку на пульсе: не самому всё решать, а стимулировать команду самой решать проблемы.
Как распределить ответственных за метрики:
Главное, чтобы не было «у нас все отвечают за всё». С таким подходом система работать не будет. Нужно, чтобы каждому человеку было понятно, где его участок и по каким цифрам его будут оценивать
Если у метрики нет владельца, владельцем становится собственник. Вы сами и ставите цели, и собираете данные, и разбираете причины, и придумываете гипотезы, и пинаете исполнителей. А потом удивляетесь, почему не удаётся выйти из операционки… При таком подходе дашборд только усилит тревогу. Поэтому правило жёсткое, но освобождающее: нет фамилии — значит, это ваша метрика. Как только фамилия появляется, у вас появляется шанс управлять бизнесом со стороны и не тащить его на себе.
Декомпозиция и распределённая ответственность — это уже сильная конструкция. Но у неё есть типичная проблема: когда цель слишком крупная, её легко отложить на потом.
Решение простое
У нас есть карта и есть территория, остаётся только приблизить таблицу к реальности. Для этого годовую цель раскладываем на периоды, которыми реально управлять. Логика простая: неделя даёт месяц, месяцы дают год.
Прошло 30% года, значит, вы смотрите, выполнено ли около 30% плана по ключевым метрикам, выручке и прибыли. Если нет — вы не ждёте декабрь, а раскрываете воронку и находите, где именно образовался разрыв.
Бесит ведь, когда ты как собственник сам всё решаешь, будто тебе одному это надо. А тут уже команда приходит с решениями и не выносит мозг, как сотня беспомощных детей.
На рынке выигрывает тот, кто чаще смотрит на данные и сверяет план и факт. Практически это означает еженедельный ритм.
Раз в неделю по расписанию владелец метрики обновляет отчёт
↓
На общей встрече вы обсуждаете план, факт и разрыв между ними
Такой подход избавляет бизнес от хаоса: у команды появляется ясность, у собственника — возможность принимать решения на ранней стадии, пока разрыв ещё управляемый.
Скрипт ответственного: собрать цифры → проанализировать их → придумать гипотезы → составить план действий со сроком. Чтобы созвон не превращался в разговоры вроде «ситуация сейчас сложная» или «ну рынок такой», у владельца каждой метрики должен быть понятный скрипт.
Например:
Помогает в этом инструмент «Трекинг», гипотезы придумываем исходя из метрики, которая не работает, потом указываем причину, что исправит ситуацию, ответственного и какой результат в какие сроки ожидаем. И всё это в простой табличке:
Не делайте цель достижением. Если вы поставили в плане конверсию 50%, а фактически раз за разом получаете 12%, проблема не в том, что в компании всё плохо, а в том, что план оторван от территории. В такой ситуации зрелое решение — не закрывать глаза и не стыдиться цифр, а скорректировать план под реальность и пересобрать всю картину, чтобы она снова стала управляемой.
