Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Он — примадонна. Выше всех минимум на голову. Продаёт больше, закупает дешевле, выдаёт сотню крутых идей до обеда.
Когда такой сотрудник приходит в команду, руководитель не может надышаться от счастья. Вот он, мастер-ключ ко всем сложным задачам! Ему достаются самые маржинальные клиенты, самые важные поставщики.
А что дальше? В одних случаях всё складывается в стиле «и работали они долго и продуктивно». В других — идиллия заканчивается внезапно и неприятно.
Когда неожиданно или постепенно сотрудник пытается увильнуть от общих правил:
А все попытки призвать к порядку расшалившуюся примадонну натыкаются на уважительные причины.
Пример 1
Работал у моего знакомого классный менеджер по продажам. Каждый месяц в два раза перевыполнял план, но категорически отказывался вести базу данных по «своим» клиентам в CRM. Почему? Ясное дело:
Как парировать эти аргументы, мой знакомый руководитель придумать не смог, ведь там была немалая доля правды. Но финал оказался печальным.
В один прекрасный день его суперменеджера перекупили конкуренты. Вместе с информацией из той самой гугл-таблицы. Доступ к ней тут же закрыли, а данные в CRM так и не попали.
Скачанная база клиентов или подвох в недрах кода — распространённые «сюрпризы» от испарившихся звёзд. Но даже если они остаются в команде, их капризы могут неслабо потрепать нервы начальства.
Реально ли выстроить конструктивную совместную работу или лучше избавиться от неудобного сотрудника? Давайте разбираться.
Автор статьи — топ-менеджер в одной из крупнейших российских компаний с опытом управления 20 лет. Анонимно ведёт канал «Чужими руками», где рассказывает, как стать таким руководителем, с которым мечтают работать лучшие сотрудники.
Спойлер: нет.
Даже самых дисциплинированных людей нужно периодически контролировать на предмет соблюдения правил. А когда уже запущен процесс расшатывания основ, пора сфокусироваться и надеть ежовые рукавицы. Потому что довольно скоро придётся иметь дело не с одной суперзвездой, которая решила, что ей можно больше, чем другим, а с разрастающейся группой её последователей.
Пример 2
У моей знакомой в подразделении работала менеджер, которая создавала яркие обучающие корпоративные программы. Она находила, тестировала и смело внедряла новые технологии обучения, но с ложкой звёздного дёгтя.
Поэтому в отзывах частенько писали, что всё было интересно и захватывающе, но с техническими шероховатостями.
И вот однажды открылась вакансия руководителя всего блока обучающих программ. Как думаете, кого назначили на это место?
Правильно (нет!) — ту примадоннистую девушку. И понеслось.
Новоявленная начальница оставила в команде исключительно творческих личностей, а с тренерами, чей подход казался ей слишком скучным и бюрократичным, попрощалась. И теперь уже целый отдел стал пренебрегать точностью тайминга внутри программы, качеством подготовки раздаточных материалов и тому подобным занудством.
Пара месяцев — и отлаженный механизм обучения превратился в творческий бедлам, где всё могло поменяться в последний момент. Учащиеся выражали недовольство, они-то привыкли к порядку и предсказуемости.
В ответ на претензии звёздные менеджеры обвиняли в бюрократии всех вокруг и показывали профильные порталы с восторженными отзывами от других тренеров. Но когда возмущение дошло до руководства, пришлось пересобирать всю обучающую команду.
Нарушение установленных правил — как инфекция. Чем дольше тянешь с лечением, тем больше усилий придётся прилагать для выздоровления. Поэтому гораздо проще пресечь «заражение» на стадии, когда бунтует только один сотрудник, чем потом разбираться ещё и с его свитой.
И уж точно не стоит делать руководителем того, кто не в состоянии соблюдать и транслировать требования топ-менеджмента компании. Как показывает практика и описанный выше пример, такие звёздные начальники умеют мастерски подогревать внутрикорпоративное напряжение.
Что в итоге: вместо устойчивой системы управления с опорой на менеджеров среднего звена топ-руководитель всея компании получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.
Если сейчас закралась мысль: «Может, ну её, эту примадонну? Проще с обычными людьми спокойно работать, а не это вот всё», — как вариант. Есть руководители, которые намеренно не нанимают сильных и ярких людей просто потому, что не могут с ними справиться.
Однако в таком случае они лишают компанию потенциально выдающихся результатов, потому что для этого нужны выдающиеся сотрудники. А если сильные и яркие люди вдруг нарушают порядок, всегда полезно научиться с этим разбираться.
Да, бывает, правила действуют на звезду, как красная тряпка. Но порой всё оказывается намного интереснее.
Так что если сотрудник начинает бунтовать, для начала стоит определиться, в чём именно проблема: в несостоятельности правила или в дефиците дисциплины. Пусть бунтарь приведёт конкретные аргументы, что не так с правилом. Часто бывает, что звёздный сотрудник даёт полезную обратную связь, благодаря которой удаётся увидеть и исправить несовершенства в процессах.
Вернёмся к первому примеру, где менеджер по продажам отказывался вносить данные по контрагентам в CRM, потому что логичнее потратить время на ещё один звонок ещё одному клиенту. В этом есть здравое зерно.
Внесение данных — техническая работа, которая отнимает время, но в ней нет ничего сложного и профессионально специфического. А значит, вовсе не обязательно, чтобы её выполнял именно крутой сотрудник. В конце концов, в его исполнении это будет довольно дорогостоящая операция, которая принесёт мало ценности. И может, действительно лучше передать её ассистенту или вообще автоматизировать процесс.
А вот если вместо аргументов звучит что-то вроде «просто мне не нравится», стоит экологично донести до бунтующей примадонны мысль, что правила нужно соблюдать.
Я обычно пользуюсь таким алгоритмом
Если мы имеем дело с разумным человеком, алгоритм поможет вернуться на конструктивные рельсы.
Как показывает опыт, гораздо проще сразу установить общие правила, тогда не придётся каждый раз нервно напоминать, что можно, а чего нельзя.
Именно общие:
Тогда будет легче провести бунтаря по описанным пяти шагам и, если придётся, на выход.
То есть когда мы разрешаем звезде приезжать в офис попозже или в первую очередь заменяем компьютер, всем остальным должно быть понятно, что это позволяется именно за суперрезультат. И другой, кто повторит успех, тоже вправе рассчитывать на такие же привилегии.
Иными словами, исключение становится частью системы, а не одиночным решением по отношению к одному человеку.
Поэтому можно задуматься о том, как помочь остальным сотрудникам тянуться за звёздной коллегой и работать лучше. Стоит замотивировать примадонну поделиться своим опытом и уникальными умениями. Не факт, что она сразу согласится, но нужно найти способ зацепить её самолюбие.
Одна суперзвезда даёт свой выдающийся результат, и это радует. Но что если научить других сотрудников хотя бы частично перенять звёздные умения? Как минимум будет подстраховка на случай, если примадонна решит поменять место работы. Как максимум — выдающийся результат станет ещё более выдающимся.
Но чтобы передать знания и прокачать умения, недостаточно прочитать лекцию или даже десять. Нужно отработать каждый ход. Это можно сделать по той же технологии, которую я применяю для внедрения изменений.
Этап 1: Звезда делает — ученик смотрит
Цель — напитать ученика информацией обо всех процессах, действиях и нюансах работы.
Для этого он становится тенью звезды: приходит на встречи, стоит в копии переписок
Например, примадонна — классный менеджер по продажам. Значит, ученик слушает записи телефонных переговоров из CRM-системы, присутствует на встречах в реальном времени, чтобы развивать насмотренность и отмечать этапы, повторяющиеся алгоритмы и применяемые приёмы. Параллельно он может уточнять, почему звёздный менеджер поступал именно так.
Этап 2: Делают вместе
Ученик принимает полноценное участие в принятии решений, берёт на себя часть задач по процессу. И тут самое время определить, за какие результаты он теперь будет отвечать и какие ресурсы получит для реализации нового объёма ответственности.
На этом этапе ученик менеджера по продажам может участвовать в подготовке к переговорам, продумывать их ход, потенциальные возражения и способы их закрытия.
Этап 3: Ученик делает — звезда смотрит
Фактически учитель теперь только наблюдает за работой подопечного. Раз в неделю они встречаются, чтобы обсудить происходящее: ученик задаёт вопросы и получает обратную связь.
Теперь ученик может самостоятельно вести клиента или отвечать за какой-то блок работ по другим потенциальным покупателям.
Этап 4: Делает ученик
А учитель получает возможность развиваться дальше и делать свои выдающиеся результаты ещё более выдающимися.
Эта последовательность отработана в десятках проектов изменений. По опыту скажу, что в какой-то момент звезде может стать некомфортно от мысли, что где-то в его работе начнут обходиться без него. Где-то — да, но он сам получит шанс двигаться к новым вершинам.
Чтобы не возникло искушение «зависнуть» на переходе от одного этапа к другому, важно зафиксировать сроки по каждому шагу. И соблюдать их.
Но иногда случается так, что никакой здравый смысл, никакие правильные слова и никакие эффективные алгоритмы не работают, а суперзвезда с завидной периодичностью прощупывает границы дозволенного и находит новые способы нарушить дисциплину. Тогда приходится принимать ещё одно правильное решение.
Если в трёх словах — спокойно, последовательно, мирно.
Понимаю, когда примадонна вымотала все нервы и свернула их в аккуратненькие клубочки, о спокойствии рассуждать сложно. Ещё сложнее, когда накатывает страх, что после её ухода всё рухнет. Именно поэтому важно начать с восстановления душевного равновесия и калибровки ориентиров. А уже в более стабильном состоянии сопоставить плюсы с минусами и принять взвешенное решение.
1. Плюсы
| Текущая польза | Потенциал |
| 1. объём регулярно выполняемой работы; 2. дополнительные задачи; 3. то, что может только звёздный сотрудник (если такое есть); 4. завязанные на него контакты; 5. его участие в работе коллег из других подразделений, в проектах | 1. ресурс, который есть у этого сотрудника, но который ещё не представилось возможности проявить; 2. вклад, который он может принести при определённых условиях. |
2. Минусы
| Текущий вред команде | Упущенная выгода от качественной работы | Затраты на замену |
| 1. совершённые проступки; 2. то, что демотивирует окружающих: низкая дисциплина, капризы, опоздания | 1. задачи, не выполненные в срок; 2. последствия в виде штрафов или неустойки; 3. необходимость что-то исправлять или переделывать. | 1. время на поиск и интервью нового сотрудника; 2. время и усилия на его адаптацию; 3. более низкие результаты новичка, пока он не войдёт в курс дела и не проявит себя в полную силу. |
При этом важно все пункты записывать, ничего не дублировать, оставаться честным и объективным. Так потом будет легче давать конкретную обратную связь: показывать, что было оценено, а что перечёркивает выгоду и осложняет продолжение работы.
Когда решение принято, пора переходить к подготовке «соломки»:
И обязательно провести разговор с сотрудником. Его нужно выстроить максимально дружелюбно, потому что мир действительно тесен, а в некоторых сферах и вовсе нельзя повернуться, не задев сотню знакомых специалистов.
Проблема с суперзвездой может возникнуть, когда она одна такая уникальная, а остальные в команде — сплошь середнячки. В подобной ситуации сложно противостоять соблазну капризничать и требовать особого отношения. Но всё меняется, когда вся команда состоит из крутых сотрудников, и каждый — суперзвезда в чём-то своём. Тогда остаётся только блистать результатами и наслаждаться премиями. Всем, а не кому-то одному.
