Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Меня зовут Артём. Мы с бизнес-партнёром строили «Котельный сервис» с нуля, начав с кредитки на 100 тысяч рублей. Сейчас у нас федеральная сеть, 5 филиалов и выручка 167 млн рублей за прошлый год.
Но чтобы прийти к этим цифрам, нам пришлось пройти через классические грабли: неудачный наём, провальные попытки импортозамещения и саботаж сотрудников против перехода на CRM.
Всё началось в 2013 году. Сначала я делал сайт для человека из Оренбурга, который занимался продажей котлов. Потом переехал из Москвы обратно в Оренбург и столкнулся с бытовой проблемой: у родителей сломался котёл, и в магазине не нашлось мастера, который смог бы его починить.
Мой бэкграунд — техподдержка хостинг-провайдера и программирование. Я привык, что сервис должен работать как часы, а любая проблема имеет алгоритм решения. В итоге в котле я разобрался сам. Потом понял, что такая проблема не только у моих родителей, а рынок запчастей и обслуживания котлов абсолютно пустой. И так постепенно всё пришло к продаже запчастей.
С партнёром мы начинали со 100 тысяч с кредитки и ещё со 100 тысяч овердрафта от банка. На эти деньги купили первые запчасти и котлы. Работали как гарантийный сервис и сначала дилеры давали нам запчасти, а потом мы вышли на прямые поставки из Турции, Китая и Италии.
Сделали сайт и через него увидели спрос по всей России. Сегодня головной офис в Оренбурге управляет точками в Москве, Питере, Новосибирске и Барнауле.
Наш главный актив — кастомная система подбора запчастей, которую мы пишем под себя. Но по пути к этой модели мы совершили несколько критических ошибок, об этом дальше.
Когда мы только начинали, опыта управления у нас с партнёром не было. Мы сами долгое время были наёмными сотрудниками и совершенно не понимали, как выбирать людей. Казалось, что найм — это просто: находишь человека, видишь, что он вроде адекватный, даёшь ему работу. На деле этот подход стал источником самых болезненных уроков.
Что мы сделали не так:
По этой же схеме мы пытались масштабироваться. Открыли филиалы в Уфе и Орле, поставив туда знакомых. Расчет был на то, что свои не подведут. В итоге оба филиала пришлось закрыть: мы просто не сошлись взглядом на работу. Это была чистая потеря времени и денег.
Помимо прямых финансовых убытков, мы получили дикую управленческую усталость. Вместо развития сети мы занимались бесконечным разруливанием личных обид и исправлением элементарных ошибок.
Как мы работаем сейчас. Отказались от иллюзии, что «хороший парень» равно «хороший сотрудник», и перешли к классической модели найма.
Мы по-прежнему можем нанять знакомого, но только если это профи из нашей или смежной отрасли, чьи навыки мы видели в деле. Личные симпатии больше не являются поводом для приглашения в штат.
Со временем я понял: главная валюта предпринимателя — это не остаток на счету, а его внимание. Как только ты начинаешь распыляться, бизнес платит за это годами застоя. В нашей истории было два ярких примера того, как отсутствие фокуса стоило нам миллионов.
В какой-то момент нам показалось, что перепродавать запчасти — это мелко и нужно производить свои. Мы решили делать определённые детали через подрядчиков в России.
Что пошло не так: Мы вложили около миллиона рублей в пресс-формы и заготовки, не имея ни малейшего понимания, как устроены производственные циклы. В итоге мы тянули этот проект 3−4 года. Параллельно нужно было развивать основную сеть, и на производство просто не хватало сил и внимания. Пока мы буксовали и пытались разобраться в технологии, на рынок вышли крупные игроки из Турции с готовым продуктом. Проект пришлось забросить, а миллион рублей списать в убытки.
На маркетплейсы мы вышли только в 2025 году, хотя должны были сделать это ещё 2−3 года назад.
Так вышло, потому что мы были слишком увлечены своими инструментами: допиливали сайт, расширяли ассортимент, строили партнерскую сеть. Казалось, что маркетплейсы — это что-то побочное и необязательное. И спохватились только тогда, когда розничный покупатель массово ушёл на Wildberries и Ozon, а государство ввело новые правила по НДС.
Сейчас у нас успешные продажи на маркетплейсах: мы вывели на них в основном запчасти — они больше всего подходят под формат, который требуют площадки. Так что все эти годы мы упускали дополнительный источник прибыли.
Теперь любой новый проект или идея проходит через жёсткий фильтр
Управление вниманием важнее управления деньгами. Если задача не в приоритете, она не будет сделана качественно, сколько бы денег в неё ни влили. Чтобы получить результат, нужно инвестировать своё время в детали и грамотное составление ТЗ.
Теперь, запуская что-то новое, мы заранее определяем: кто ответственный, какие сроки и при каких показателях мы сворачиваем проект, чтобы он не высасывал ресурсы из основного бизнеса.
А также пришли к тому, что каналы продаж, как те же маркетплейсы, нужно тестировать маленьким пилотом сразу, как только они появились на горизонте, а не ждать подходящего момента.
Когда магазин был маленьким, казалось, что система учёта — это что-то для больших компаний. Мы вели записи в тетради: смотрели на полки, пересчитывали остатки, заказывали товары у поставщиков, когда что-то заканчивалось.
Но когда ассортимент вырос, мы начали буквально терять деньги. Например, из-за усталости в конце дня не могли свести кассу. То денег не хватало, то появлялись лишние. Причины были банальными: забыли записать продажу, ошиблись в расчётах, не зафиксировали возврат. Человеческий фактор в чистом виде, но расплачивались за него деньгами.
На старте у нас было всего 200 тысяч вложений, поэтому каждая потерянная тысяча ощущалась как дыра в бюджете. Вскоре поняли, что пора переходить на хорошую учётную систему. Тогда подключили МойСклад и пользуемся им до сих пор. В системе видны точные остатки по каждой позиции, и время на формирование заказа для закупки сократилось с полудня до нескольких минут.
Был ещё интересный случай: во время инвентаризации система показала недостачу, мы начали разбираться и нашли наш товар на Авито. Он был специфическим, поэтому искали недолго.
Оказалось, что кто-то из сотрудников продавал его от своего имени. Провели серьёзный разговор, и краж больше не повторялось. Без системы учёта мы бы эту недостачу, скорее всего, просто списали на человеческий фактор «ну, где-то потерялось».
Для автоматизации процессов также используем Wazzup — он подключает WhatsApp* к Омнидеск, и это очень удобно.
* Принадлежит Meta — организация признана экстремистской, её деятельность запрещена на территории России.
Многие предприниматели, и я в том числе, наступают на одни и те же грабли: покупают дорогую CRM или таск-трекер и ждут, что в бизнесе наступит порядок. Спойлер: порядок наступает только тогда, когда вы готовы тратить время на инструкции и разговоры с сотрудниками.
Сотрудники говорили: «Нам неудобно», «Старая схема лучше», «Это только отвлекает от продаж». Я совершил классическую ошибку — думал, что система настолько хороша, что команда сама оценит её пользу и начнёт в ней работать, но люди всегда сопротивляются изменениям.
В итоге мы приняли реальность, что внедрение CRM-системы — это отдельный сложный проект. И начали прописывать инструкции, объяснять каждый шаг: что, куда и зачем нажимать.
Формула успеха: обучение + контроль. Любые изменения внедряются через личное объяснение и жёсткий контроль правил. Если действия нет в системе — значит, работы не было. Когда правило стало неотвратимым, саботаж прекратился.
Особая боль была с разработкой нашего сайта. Поскольку я сам айтишник, мне было сложно передать эту задачу.
В первую попытку делегировать я отдал сайт веб-студии, но столкнулся с плохим менеджментом и реальностью рынка: сложно найти тех, кто погрузится в проект так же, как ты. В итоге психанул и начал делать всё сам. Но быстро понял, что пока занимаюсь кодом, перестаю уделять время развитию бизнеса.
Спустя время мы нашли баланс. Сейчас крупная студия делает ядро и основную систему, а я пишу только уникальные скрипты, которые проще сделать самому, чем объяснять кому-то другому.
Главный вывод по делегированию
Нельзя просто бросить задачу в человека и ждать идеальный результат. Чтобы делегировать качественно, нужно сначала научиться управлять собственным временем. Качественный результат на выходе — это всегда понятное ТЗ и внимание к задаче.
Если подвести черту под нашим опытом и попытаться уложить его в несколько предложений, то мои выводы будут такими:
Сегодня мы в «Котельном сервисе» строим не просто торговую компанию, а бренд. С опытом пришли к тому, что в нашей нише информация важнее товара. Именно поэтому мы продолжаем вкладываться в сложную кастомную систему подбора запчастей. Наша цель — сделать так, чтобы клиент или мастер получал не просто железку, а готовое решение своей проблемы в один клик.
