Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Я прошёл путь от партнёра американских и европейских производителей ароматов для дома до создания коллекций под собственным брендом DOM AROMA. Меня зовут Дмитрий, я начал заниматься предпринимательством в 2009 году, и последующие 12 лет рынок стабильно рос: клиенты постепенно привыкали к диффузорам и ароматическим свечам, а в самый успешный год выручка моей компании поднималась до 35 млн рублей в год. Я думал, что так будет и дальше, но в 2022-м на Россию наложили санкции, и иностранные поставщики перестали с нами работать.
Мы в спешке создавали свой бренд, надеялись занять место ушедших премиум-брендов, но прогадали. Я совершил ряд ошибок, и к 2024−2025 году оборот продаж сократился до 5−6 млн рублей в год, но обо всём по порядку.
Провалы в бизнесе — это круто. Начисляем респект всем предпринимателям, что обожглись, но не сломались, а продолжили с кайфом пахать. Если у вас есть история, которой вы бы хотели поделиться — заполняйте форму.
Моя история началась в 2009 году с небольшого интернет-магазина. На 70 000 рублей я закупил декоративные свечи на Омском свечном заводе и продавал их на сайте, в который вложил 20 000 рублей. Именно тогда у меня появился интерес к ароматическим свечам и диффузорам — рынку ароматов для дома, который в России только начинал развиваться.
Через год попробовал импорт — закупка составила около 5000 долларов.
Как я начал сотрудничать с американским брендом. В 2010 году я вышел на американскую компанию Voluspa и смог заключить с ними контракт: мы стали официальным дистрибьютором их продукции в России, Белоруссии и Казахстане.
В то время американцы продавали одну свечку поставщикам (то есть нам) за 12,5 доллара, у них в рознице она стоила 25 долларов, и столько же — 25 долларов — мы просили у нас в опте. На полках магазинов она стоила уже 50 долларов. И это всё во времена, когда 1 доллар стоил 30 рублей.
Получается, что закупали мы свечи примерно по 375 рублей за штуку, а продавали за 750 рублей. И это премиум-сегмент.
Именно бренд Voluspa показал, чем отличаются свечи за 100 рублей из «Ашана» от свечей премиум-сегмента.
Позже к нашему ассортименту добавился португальский бренд косметики для дома Castelbel.
Постепенно мы формировали культуру потребления ароматов, объясняли клиентам, что свеча может быть не только источником света, но и элементом декора.
До 2015 года я совмещал бизнес с работой в банке. Днём анализировал кредитные заявки малого бизнеса, а вечерами занимался поставками и продажами. В какой-то момент стало ясно, что продолжать в таком темпе не получится. Бизнес требовал к себе много внимания и времени, иначе он бы просто перестал расти. В итоге я принял решение уйти с найма и полностью посвятить себя компании.
Первый сотрудник у меня появился только в 2016 году — до этого я всё тянул сам: от закупок до доставки заказов клиентам. Ближе к 2018 году стало очевидно, что без команды бизнес не будет расти, поэтому начал расширяться.
К 2021 году мы вышли на стабильную модель с оборотом около 35 млн рублей.
Всё изменилось в 2022 году: после введения санкций поставщики из США и Европы прекратили отгрузки, стало понятно — либо мы остаёмся без бизнеса, либо начинаем делать свой продукт. Решение оказалось очевидным, тем более что я и раньше мечтал о собственном бренде, но всё оттягивал это решение.
Последняя партия, которую мы привезли, была больше, чем обычно. И на этих остатках мы проработали весь год, а параллельно старались запустить свой бренд DOM AROMA к следующему сезону.
В моей нише сезон — с ноября по март. Несмотря на то, что свеча никак не сможет обогреть даже маленькую комнату, в головах людей всё ещё крепко сидит стереотип, что свечи = тепло, зима, плед и уютные посиделки. Поэтому большая часть продаж приходится именно на холодное время года.
Я хотел, чтобы мой бренд продолжал традицию премиального сегмента. Для свечей DOM AROMA мы:
Для меня было важно, чтобы свечи и диффузоры были не просто ароматом для дома, а полноценным предметом интерьера, который живёт дольше, чем время горения.
Производственный процесс оказался куда сложнее, чем я предполагал. Мы закупили оборудование, сырьё и заказали стекло у китайских производителей.
В самый наш прибыльный год — в 2021-м — мы продавали около 3000 штук товара. А у китайских фабрик минимальный объём заказа на стаканы с уникальным дизайном — 30 000 штук. То есть нам бы этих стаканов хватило на 10 лет вперёд.
И любая другая фабрика не продала бы нам дешевле, потому что это не выгодно для них. Чтобы выдать банку или подсвечник в уникальном дизайне, делается пресс-форма, она очень дорогая. И вот чтобы её окупить, как раз и нужен тираж в 30 000 единиц.
Мы нашли компромисс с другой фабрикой, они сделали стаканы и банки из той формы, что у них уже была раньше, но согласились покрасить их в нужные нам цвета и сделать гальваническое покрытие.
В итоге купили 10 000 банок: по 1000 банок в 10 разных цветах
Продавать я планировал так же, как и раньше: основную ставку делал на B2B — салоны красоты, магазины интерьера, концепт-сторы, где премиальные свечи воспринимаются как часть атмосферы. А маркетплейсы рассматривал скорее как витрину и возможность дать попробовать продукт в небольшом формате.
Надеялся, что «Вайлдберриз» и «Озон» станут точкой входа для покупателей, которые потом захотят вернуться за полноценной коллекцией.
Я был уверен, что переход на собственный бренд пройдёт мягко. Казалось логичным, что мои клиенты, которые покупали импортный премиум, с тем же интересом примут и DOM AROMA, ведь качество и ценность я старался сохранить на том же уровне.
На деле рынок быстро поляризовался: часть покупателей ушла в ультра-люкс, где покупали иностранные бренды в 2 раза дороже, чем раньше, но зато получали статусную вещь. А другая часть ушла в массмаркет на маркетплейсы, где за 300−500 рублей можно купить десятки вариантов свечей от домашних свечеваров.
И мой продукт за 1000 или 4000 рублей, в зависимости от объёма свечи, оказался между этими двумя мирами. Для B2B-партнёров, которые продавали импортные бренды, российский премиум выглядел слишком дорогим и недостаточно узнаваемым.
Мы не успели выпустить всё, что запланировали, к главному окну продаж — с ноября по март. Коллекция выходила частями, и покупатели не видели цельной линейки, которую можно было бы выставить на полку или предложить в подарок клиентам.
Финансовая сторона тоже сыграла против нас: 16 млн рублей, которые мы накопили с прошлых лет, уже были потрачены на производство. А на продвижение бюджета не осталось: за 3 года мы так и не смогли сделать имиджевую съёмку товара в красивом интерьере.
Итоговые цифры выглядят довольно жёстко: после оборота в 35 млн в 2021 году мы упали до 25 млн в 2022-м, потом до 10 млн в 2023-м и сейчас держимся на уровне 5–6 млн в год.
Если оглянуться назад, список моих ошибок получился длинным. И почти все они — из категории тех, о которых пишут в учебниках и предупреждают все кому не лень. Но когда находишься внутри процесса, кажется, что именно у тебя всё будет иначе.
Ошибка 1. Я так и не создал бренд. Свечи были качественными, и им легко было дать вторую жизнь: просто очистить остатки воска и использовать стакан как шкатулку или даже вазу для конфет. Но я поздно понял, что предлюксовый сегмент, на который мы претендовали, держится на истории бренда, красивой картинке и смыслах, а не качестве.
Ошибка 2. Начал производство без стратегии по продукту. Я спешил к сезону и тестировал ароматы на близких, без тестов на целевой аудитории и предзаказов. Главной ошибкой было сразу уйти в производство и закупку больших партий и не разработать стратегию. Когда пришла реальная обратная связь от клиентов, деньги были потрачены, а материалы лежали на складе. В итоге кому-то не понравился аромат, кому-то цвет, а кому-то фактура стекла.
Ошибка 3. Сохранял старую ценовую политику. Я держал премиальные цены, такие же, по которым раньше продавал импортные товары: качество ведь было такое же. На деле люди не готовы платить такие деньги неизвестному российскому бренду. На маркетплейсах пришлось опускать цены почти до минимума: чтобы окупить затраты и комиссию площадки.
Ошибка 4. Поздно начал делегировать. Многие функции по-прежнему были завязаны на мне, даже когда оборот был пиковым: закупки, переговоры, продажи.
Когда обороты начали падать, пришлось сократить и число сотрудников. Не так давно ушёл последний менеджер, и теперь всё снова приходится тащить в одиночку.
Сегодня у меня нет масштабной стратегии. Как и у многих коллег по рынку, моя стратегия — выжить. Планирую продолжать выпускать и развивать DOM AROMA, пусть и небольшими партиями, чтобы бренд совсем не исчез. Стараюсь что-то предпринимать: меняю ценовую политику, провожу акции, ищу своего клиента, ввожу новый продукт — ароматическую бумагу для гардероба. И ищу партнёров и единомышленников, чтобы дальше развивать свой бизнес и продержаться до тех времён, когда покупатель снова сможет тратить деньги не только на продукты и кредиты, но и на эмоции.
