Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Чтобы зарабатывать больше, бизнесу нужно идти в рост. При грамотном масштабировании можно увеличить выручку и прибыль за год в несколько раз. Но есть и проблема: чем интенсивней рост, тем больше риски просесть в качестве. Как расти без ущерба для репутации и оставаться на высоте, рассказывает финансовый директор компании «Нескучные финансы» Екатерина Лактионова.
Одного только желания собственника для масштабирования бизнеса недостаточно. Если бизнес не готов, то инвестиции быстро превратятся в убытки. Ниже чек-лист основных признаков, которые дают зелёный свет для развития. Желательно, чтобы на момент старта все эти признаки присутствовали в компании.
1. Финансы бизнеса под контролем
Важно, чтобы бизнес вёл управленческий учёт. Если собственник управляет компанией на основе цифр, знает показатель чистой прибыли, он видит реальную картину дел. Бизнесом, у которого финансы под контролем, легче управлять и легче масштабировать.
2. У компании устойчивые финансовые показатели
Бизнес стабильно приносит выручку и чистую прибыль, а собственник получает регулярные дивиденды. Чтобы проверить этот момент, достаточно посмотреть показатели за последние полгода: компания должна зарабатывать больше, чем тратит. Наличие чистой прибыли обязательно для роста.
3. Налажены бизнес-процессы
Масштабироваться можно, когда подробно описаны и настроены все процессы, начиная с кассовой дисциплины и заканчивая зонами ответственности топ-менеджмента. Чем больше бизнес, тем сложнее собственнику контролировать всё самостоятельно. Руководитель должен спокойно делегировать задачи подчинённым. Если же всё держится на ручном управлении, то велик риск понести потери в качестве и прибыли.
4. Спрос превышает предложение
Важно, чтобы рынок «просил» масштабирования компании, а не наоборот. Расширяться стоит, когда заказов больше, чем возможностей их выполнить.
5. Собственник готов к масштабированию
Готовность собственника — решающий фактор. Владелец бизнеса должен иметь желание, силы и время включаться в новые процессы. Конечно, не стоит необдуманно открывать новые производства или точки продаж. Но есть и другая проблема, когда условия развития благоприятные, а у собственника есть страх не справиться. Такой настрой будет тормозить все процессы.
Прежде чем говорить о стратегиях масштабирования, определимся, что мы можем иметь в виду под этим термином. Масштабирование — это любые варианты развития деятельности:
Бизнес-моделей масштабирования несколько.
Расширение территории. Это стратегия расширения географии за счёт собственных ресурсов. Офлайн-бизнесы развиваются в определённой местности — не важно, район города это, город или область. Выход в новые города/регионы/страны — серьёзный шаг в развитии.
Франшиза — эффективный и очень быстрый вариант масштаба. Владелец франшизы не тратится на персонал, закупку товара, оборудование помещений — всё это делает партнёр. Затраты собственника франшизы включают маркетинг, открытие, проверку качества. Головная компания получает процент от продаж франчайзи. При этом не приходится тратить собственные средства на открытие, персонал, аренду.
Но есть подводные камни. Рынок франшиз сейчас переполнен: выгоду формата видят многие, и новым проектам непросто выделиться на фоне конкурентов. Однако нужно быть осторожными с расчётами.
Есть сложность и для будущих франчайзи: радужные бизнес-модели, которые предлагают владельцы франшизы, могут быть далеки от реальности. В моей практике были кейсы, когда в реальности затраты на открытие новой точки отличались в 3−4 раза. Поэтому если вы решите масштабироваться, лучше рассчитать финмодель с независимым экспертом.
Выход в онлайн. Раньше у вас были просто торговые точки, но вы понимаете, что основная часть ваших покупателей находится в онлайне. Тогда вы налаживаете присутствие в интернете: создаёте магазин или заходите на маркетплейсы.
На последней площадке сейчас много заработать могут далеко не все ниши. Но представлять свой товар сейчас там буквально необходимо, чтобы быть видимым и развивать узнаваемость. Поэтому на маркетплейсах присутствуют даже производители мебели.
Масштабирование через сильных партнёров. Этот вариант подходит для производителей товаров. Небольшие компании заключают контракты с крупными продавцами, чтобы присутствовать на их площадках.
Партнёрство, как правило, платное, а потому важно просчитать выгоды от взаимодействия. Чтобы не уйти в минус, производителю необходимо выбрать для продажи на площадке только высокомаржинальные товары. Позиций должно быть немного.
Ввод новинок. Рост ассортимента или открытие нового направления внутри компании — тоже масштабирование. Это касается и услуг. Например, мы в «Нескучных финансах» регулярно расширяем перечень продуктов, создаём профильные предложения по ведению различных видов бизнеса и таким образом привлекаем больше клиентов.
Открытие новых площадок. Это вариант развития для производителей. Если компания открывает новый цех или склад, расширяет свою площадь, она в итоге тоже становится более крупным игроком.
Все проблемы развития связаны с потерей фокуса внимания: когда компания растёт, сложно сохранять контроль над всеми сферами. А некоторые направления вообще появляются с нуля.
Лишние расходы. В период масштабирования бизнес часто «грешит» необоснованными тратами: собственник внедряет новые технологии, в которых нет острой необходимости, нанимает людей для их обслуживания, тратится на дорогие офисы, транспорт, дизайн.
Очень важно понимать, сколько денег уйдёт на открытие новой точки. И не тратиться на пункты, которые не влияют напрямую на прибыль. Иначе возникает ситуация: компания выросла по обороту в два раза, а в чистой прибыли не выросла. Если возникнет сложная экономическая ситуация, эти траты потянут вас на дно. Например, в прошлом году обвалились грузоперевозки, проблемы возникли и у перевозчиков, и у тех, кто обслуживал автомобили. На рынке удержались те, кто имел запас средств.
Решение: контролируйте расходы не меньше, чем доходы. И обосновывайте каждую трату компании: зачем она нужна.
Новые сотрудники. Новых людей необходимо адаптировать и обучать. Если процессы делегирования не настроены, легко упустить контроль. Особенно, если масштабирование идёт путём ввода новых направлений. В какой-то момент собственник перестаёт понимать, что происходит у него в компании. И вот уже качество сервиса компании снижается или качество товаров оставляет желать лучшего, а негативные отзывы на сайтах растут.
Решение: перед масштабированием распишите чёткий план действий, какими путями вы идёте к этой задаче. Чем подробнее он будет прописан, тем лучше. Если я открываю новые отделы, то спрашиваю себя, какие роли будут исполнять новые сотрудники, чем заниматься. В итоге оказывается, что на отдел нужны всего 2 новых человека, а не 15.
Новые методы управления. Эксперименты с менеджментом при росте — не лучшая идея. Сталкивалась с кейсом, когда собственник за ночь поменял систему мотивации, сходив на модный тренинг. Система оказалась неэффективной для компании. Но назад поменять работу крайне сложно, ведь часть сотрудников выросла в зарплате на этой системе. Если вернуть старые условия, зарплата у многих будет меньше. Никто из сотрудников не готов на потерю в доходе. Если часть команды, причём самая активная часть, внезапно уйдёт — это скажется на качестве работы.
Решение: тестируйте методы управления до масштабирования, чтобы в период роста знать, как они работают.
Устанавливайте чёткие регламенты. Часто при открытии нового направления фокус смещается на него, а вся остальная деятельность остаётся без пристального внимания. Фокус может быть размыт и просто из-за большого количества новых сотрудников. Чем больше людей вовлечены в процесс, тем чётче должны быть регламенты.
Продумайте обучение новых людей в команде до мелочей с самых азов, с кассовой дисциплины, с внешнего вида сотрудников. Назначьте ответственных лиц над каждым из процессов. При появлении проблем вы должны иметь возможность в любой момент спросить о том, что происходит в их зонах ответственности.
Контролируйте инвестиционные расходы. Оценивайте каждый пункт, как он повлияет на рост прибыли. Если незначительно, то не стоит тратить на него деньги. Лучше создать «подушку безопасности» для компании. В тяжёлые времена она позволит удержать ключевых сотрудников и работать без перебоев.
Создайте единое информационное поле для всей команды. Должна быть единая база для общения, например CRM-система, где руководитель может наблюдать всю информацию о компании. Это позволяет контролировать все процессы дистанционно.
Выделите сотрудников, которые будут следить за качеством товаров и услуг. Далеко не во всех сферах этот пункт обязателен по закону. Но если вы хотите оставаться на высоте, этот момент лучше учитывать.
Вовремя останавливайтесь, если проект невыгодный. Если вы уже потратили на расширение 60 млн рублей вместо запланированных 30 млн, но траты на этом не заканчиваются, а планы по прибыли отодвинулись куда-то за горизонт, посчитайте: возможно, выгоднее будет закрыться. Ориентируйтесь на показатели, а не на эмоции.
При грамотном масштабировании можно серьёзно вырасти в доходе за короткий срок. Один из моих клиентов вырос за год Х10 по выручке и Х4 по чистой прибыли.
