Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Сегодня только ленивый не пишет о том, как выйти из операционного управления — тема звучит из каждого утюга. Но у кого это получается и почему их так мало? Ответ в новой колонке Виталия Жандарова.
Большинство рецептов по выходу из операционной работы довольно здравые.
Но на деле эффект либо нулевой, либо обратный:
Почему выход из операционки, а вкупе с ними и все остальные задачи схожего плана — от внедрения CRM и до полноценного бюджетирования — ведут в заколдованный круг типа «нужно начать управлять ресурсами, но нет ресурсов на то, чтобы это сделать»?
Причин две:
А теперь давайте разбираться детально.
Когда руководитель хочет разгрузить себя от работы за сотрудников, от текучки рутинных решений, с которыми они могут справиться и сами, или привести в порядок процессы или информацию, то такой результат называется автономная система. То есть такое подразделение или компания, которая работает хорошо и сама.
Но живая система — не компьютер, куда можно загрузить программу-регламент, и не механизм, который собрал из частей и поехал.
Построение живой, тем более автономной системы — это три области, не сводимые друг к другу.
Если какое-то решение не работает (например, система, несмотря на верные инструменты, вопреки стараниям, не становится автономной, а руководитель погружён в текучку, несмотря на делегирование; или информация не сведена в одно место, несмотря на CRM), причина где-то в этих трёх областях и ни в какой четвёртой.
Чаще всего это выглядит так: усилия сфокусированы в одной области, а причина лежит в другой.
Например, руководитель, видя, что CRM внедряется медленно, а информация в ней отрывочная, ищет, как по-иному должна быть устроена CRM или как поменять процесс работы. Но результата это тоже не даёт — только сопротивление.
Ну что ж, система всегда сопротивляется, продолжаем.
Его усилия — в области «Процессы и конкретика». А причины — в одной из двух других областей. И если в них посмотреть, то станет понятно:
А значит, надо не процессами и конкретикой заниматься, а смыслами и мотивами. Говорить с людьми и делать смыслы явными и понятными.
Например, так:
За 25 лет практического управления и работы с более чем тысячей управленцев нам стало понятно: причина краха хороших решений чаще всего в области «Статусы и позиции». А именно: управленцы выстраивают и поддерживают с подчинёнными непродуктивные, а часто и вовсе инфантильные отношения. А такие отношения исключают управляемость. Поэтому и конкретные решения в этой ситуации не помогают.
Пока есть провал в управляемости, никакой инструмент, будь то регламенты, делегирование или CRM, результата не даст.
А для большинства управленцев и отношения, и управляемость, которая на них опирается, и вообще вся тема власти и влияния — в области слепого пятна или, как говорят, неосознанной некомпетентности.
И это важная характеристика современной управленческой реальности.
В решениях и инструментах сейчас дефицита нет. Современный управленческий мир — это мир дефицита осознанных проблем.
«Если решение не работает — значит реальная проблема в чём-то другом» (с)
Есть известная матрица Ноэля Берча
2. Осознанная некомпетентность | 3. Осознанная компетентность |
1. Неосознанная некомпетентность «не знаю, чего не знаю» | 4. Бессознательная компетентность |
И если разумные, уместные решения, такие как делегирование или CRM, не срабатывают в конкретных случаях — что-то остаётся за полем внимания. Это значит, что вы в первом квадранте «Неосознанная некомпетентность». В том самом «Я не знаю, чего я не знаю».
И тут никакой способ, лайфхак, инструмент не поможет. Потому что если человек не в курсе про важную часть реальности и не догадывается, что он не в курсе, то получив инструмент, он скажет: «Ну… я примерно так и делаю». А не заметная ему разница между «так» и «примерно так» и есть то, почему у кого-то работает, а у него — нет.
Единственный возможный выход — принять этот факт и начать выяснять, «что же в моём слепом пятне».
А за полем внимания, в слепом пятне — что руководитель строит или поддерживает такие отношения, которые исключают управляемость.
Да-да. Если инструменты не работают, внедряются медленно или вообще дают обратный эффект — значит, есть проблемы с управляемостью.
У большинства руководителей недостаток понимания про область «Статусы и позиции». И мы говорили выше, что все три области важны. Но реально они имеют иерархию. В основе — «Статусы и позиции», следом — «Смыслы и конкретика» и только потом — «Конкретика и процессы».
Пока статусы не решены — никакие решения не сработают.
Именно поэтому база для воплощения любых решений — это продуктивные рабочие отношения.
В теории все с этим согласны и даже скажут: «А у нас так или почти так и есть». Но давайте посмотрим внимательнее.
Поставлена задача подчинённому. К нужному времени результата нет. Руководитель идёт, спрашивает — а тот: «Я не сделал…». Что говорит руководитель в 8 случаев из 10? Он спрашивает: «Почему?»
Как будет дальше развиваться диалог — уже понятно. Будет поток оправданий.
А отношения, в которые руководитель приглашает подчинённых вопросом «Почему?», являются инфантильными и называются «детский сад».
«Они ведут себя как детский сад», — понимает руководитель.
И собрав их, начинает: «Ну что вы как детский сад? Ну сколько так можно?» Он этим, естественно, не прекращает детский сад, а укрепляет, потому что остаётся в роли увещевающей няньки.
Или, задумавшись над своим «Почему?», рассуждает: «А как иначе-то? Сотрудник и так не справился, а я ещё ему наброшу своими эмоциями».
Вопрос: он тут считает сотрудника зрелым и взрослым? Уважает способность сотрудника сталкиваться с последствиями своих решений, когда тот не подумал, не предупредил, пустил на самотёк и потому не сделал?
Нет, не уважает он его способности и взрослым не считает — он его бережёт от последствий его же поступков.
Руководитель сам, своими руками, словами и поступками провоцирует, соглашается и поддерживает непродуктивные инфантильные отношения, но не знает и не замечает этого. А именно инфантильные отношения умножают на ноль или на минус все отличные решения — про делегирование, регламенты или CRM.
Инфантильные диспозиции в отношениях — основная проблема современных руководителей, и при этом у 95 из 100 в этой зоне слепое пятно: имеют проблему и не осознают её наличия.
И далее всего два варианта.
Либо руководитель упорно борется с последствиями «детских садов» или «концлагерей», вместо того чтобы просто перестать их воспроизводить.
Либо, даже имея более продуктивные отношения, типа «клуб» например, не видит и не знает, почему работает то, что работает. И рано или поздно лёгким движением руки всё рушит, спутав власть с принуждением, а влияние с манипуляцией. И всё равно влетает в «детский сад» или «концлагерь», растеряв большую часть эффективности и управляемости.
Естественно, в глазах руководителя это «сотрудники заелись или зазвездились».
Об этом в следующий раз.
Обо всем, что важно, чтобы делать управление реальным, а свою команду автономной — в телеграм-канале учебного центра Виталия Жандарова «Ключ к реальному управлению».
Для подписавшихся на канал — подарок от центра.
