Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Меня зовут Квазар Козлов, я технический директор мероприятий, концертный звукорежиссёр и музыкант. За 15 лет в ивенте я прошёл путь от первых бесплатных выездов для друзей с колонками до компании с оборотом в 20 млн рублей. За это время я протестировал на своём кошельке десятки гипотез: от внедрения айтишных систем управления до дробления складов.
В этой статье расскажу, из-за чего не раз терял деньги, как ошибки в найме и логистике съедают маржу и почему в итоге я решил архивировать прокат, переключившись на долгосрочную аренду, консалтинг и лофты.
Мой путь в ивент-бизнесе родился из интереса к музыке и звукорежиссуре. Сначала я приезжал на свои мероприятия в разные локации с колонками, генераторами, светом и выступал бесплатно, просто потому что нравилось. И в какой-то момент поймал себя на мысли, что на это есть реальный спрос и что за это готовы платить деньги.
В 2012 году решил всерьёз развивать этот бизнес. Имея опыт в корпоративных продажах, я понимал: выходить на рынок фрилансером с двумя колонками или под видом компании — трудозатраты одинаковые, а перспективы разные. Я сразу начал позиционироваться как полноценный прокат, хотя весь парк оборудования на тот момент умещался в комнате моей квартиры.
За 13 лет я разогнал оборот до 20 миллионов рублей, пережил пандемию и совершил, пожалуй, все классические ошибки отрасли.
Моя самая большая ошибка на старте — самоуверенность системного аналитика (я работал в IT до того, как занялся бизнесом). Вместо того чтобы на пару недель устроиться к конкурентам и посмотреть, как всё устроено у них, я начал строить компанию с чистого листа. И потратил месяцы на прописывание регламентов, продумывание процессов, наломал дров с наймом работников.
Пример, как я выдумал велосипед и усложнил себе работу
Я внедрил на складе домашний способ хранения: каждый кабель и переходник раскладывались по отдельным ячейкам. Мне казалось это идеальным порядком, ведь всё лежит на своих местах, а значит, легко найти и убрать, в случае необходимости — проконтролировать по камерам.
Но на деле каждая сборка превращалась в бесконечную сортировку: сначала собрать все мелочи из каждой полки и ячейки, а после проекта — снова раскладывать по местам. Так время работы сотрудников и оплата, соответственно, повысились.
Дробление склада. В 2017 году я совершил ещё один тактический промах — разделил один большой склад на два поменьше. Логика была здравой: быть ближе к заказчикам в центре, при этом сэкономить на аренде. Реальность оказалась жёстче: расходы на аренду, стеллажи и охрану выросли кратно, а оперативность рухнула. Мы тратили часы на переброску техники между базами вместо того, чтобы грузить машины и ехать на площадку. Этот опыт научил меня простому правилу: лишнее звено в логистике сильно влияет на расходы и конечную прибыль.
Мой бэкграунд в консалтинге сыграл со мной злую шутку: я попытался внедрить в ивент-среду систему персональных ставок и учёт трудозатрат по часам. Я хотел как лучше — оценивать скорость и качество каждого техника. Но рынок привык к понятной ставке «за выход», когда платят за факт выезда, а не количество отработанных часов по индивидуальной ставке. В итоге я плыл против течения и получил репутацию странного работодателя. Ко мне стали меньше идти профи, зато начали притягиваться люди, которые мастерски растягивали работу по времени, чтобы выжать из меня денег.
В 2020 году я заложил, а в 2022-м усугубил управленческую ошибку, которая аукается до сих пор
Будучи компанией малого масштаба, мы спокойно переживали локдаун, и я надеялся нанять 1–2 технических директоров, уходящих из крупных прокатов из-за отсутствия мероприятий. По факту многие специалисты уходили не из компаний, а из отрасли, чего я своевременно не заметил. В 2022 году, с одновременным снятием карантина и отъездом части специалистов из страны, видя неопределённость на рынке, я открыто сказал команде: «На ближайшие 3 месяца заказы есть, но дальше — много неизвестности, поищите подработки и запасные аэродромы на всякий случай».
Мои самые талантливые и квалифицированные спецы послушались и мгновенно нашли работу на фоне общего дефицита квалифицированных кадров в отрасли. Так я сам себе создал искусственный дефицит кадров в условиях, когда отрасль уже 2 года не обучала новых специалистов: опытные ушли, обучать молодёжь было некому и не было достаточного количества мероприятий. Следующие два года мы закрывали дыры дорогими фрилансерами.
Ошибка бесплатного наставничества. Раньше я совершал классическую ошибку — взращивал сотрудников под свои процессы с нуля, инвестируя в них время и знания абсолютно бесплатно. В итоге получался конвейер: человек 2−3 месяца проходил обучение, за счёт моей репутации и денег впитывал опыт первых ошибок, а когда начинал достойно работать, говорил «спасибо, я всё понял» и уходил на вольные хлеба. В ивенте всё устроено жёстко — это не завод, где задержку отгрузки можно перекрыть штрафом, нагнать темп производства или поставок. Мероприятие — это полёт самолета: всё происходит здесь и сейчас, по секундам, и упущенное нельзя нагнать завтра. Поэтому инвестировать в случайных людей, которые не разделяют твои риски, — это самый быстрый способ выгореть.
Микрозаказы и потребительский терроризм. Ещё один кадровый и репутационный риск прилетел оттуда, где не ждали — от мелких клиентов. Когда сдаёшь в аренду пару колонок и микрофон на самовывоз, то тратишь уйму времени на оформление и платишь кладовщику за выход на работу, а на выходе получаешь огромные риски. Был случай: клиент роняет радиомикрофон, восстановление которого сейчас стоит десятки тысяч из-за роста цены закупки. Вместо оплаты ущерба мы получили негативные отзывы.
Структура точной сметы себестоимости и сметы для клиента немного отличается. На больших проектах этого не заметно, а на малых есть минимальная себестоимость работ, которая перекрывает затраты даже без рисков.
Для лоукостера «гаражного» формата без штата и полной налогооблагаемости дохода это норма, но для компании с высокими стандартами качества заказы в несколько тысяч рублей — чистый убыток, выгоднее их не делать. Я ввёл минимальный чек сначала в 30 000, а затем в 50 000 рублей. Это простое решение мгновенно отсекло 90% головной боли, непрофессиональных заказчиков и заказов, которые не покрывают расходы. Разумеется, при этом мы остались без «вырастающего» постоянного клиента из мелкого заказа, но в последние годы это и не было адекватным источником постоянных клиентов.
В 2026 году государство снизило порог по УСН до 10 млн рублей. В лучшие годы обороты компании были на уровне 15−20 млн, а после снизились. Сейчас мой оборот близок к новым лимитам упрощёнки, поэтому пришлось выбирать: переходить на общую систему налогообложения с НДС или остаться в малом бизнесе. Я выбрал второе.
В нашей отрасли переход на ОСН — это резкое усложнение бухгалтерии и рост бюрократии, себестоимость которой для микробизнеса запредельна. Я видел, как мастодонты рынка тонут в проверках и поисках баланса между законом и удобством. Когда горизонт планирования сузился до пары месяцев, я не готов вешать на себя этот балласт. Мне комфортнее оставаться гибким независимым игроком.
Почему бизнес-модель проката со складом и офисом в центре города сломалась для меня именно сейчас?
Раньше мы работали с официальными дилерами оборудования и имели 20–30% скидки на новое оборудование.
После введения санкций стоимость закупки взлетела, скидки исчезли, а запчасти для ремонта стали дефицитом. Стоимость владения техникой стала настолько высокой, что риск её эксплуатации на мелких заказах перестал окупаться.
Себестоимость работ и риски по качеству работы персонала выросли существенным образом. А проекты, связанные с трудоёмким монтажом и демонтажом, оказались зажаты по конкуренции между лоукостерами малого формата и постоянными прокатами, «прописанными» на площадках.
На одном из складов были высокие потолки, и мы решили использовать пространство по максимуму: накинули на двухметровые стеллажи фанеру, чтобы хранить там лёгкое оборудование. Мы даже не прикручивали стеллажи к стенам — это была полностью разборная конструкция, по сути, та же сцена, которую мы собираем на мероприятиях.
Но я пропустил момент, когда представитель проектно-инвентаризационного бюро заглянул на склад, зафиксировал эту конструкцию и внес её в документы как капитальный второй этаж. При продлении договора я по привычке подписал бумаги не глядя на схему помещения, а когда пришло время съезжать, меня спросили: «А куда дели второй этаж, он есть в плане».
Пришлось тратить время и деньги на демонтаж и восстановление конструктива, чтобы доказать, что мы ничего в строении помещения не меняли. Это самая курьёзная и дорогая ошибка в моей практике общения с арендодателями. Урок был усвоен: даже если у вас идеальные отношения с владельцем помещения, любая подпись в приложении к договору без сверки со схемой — это потенциальные потери финансов.
Решение свернуть активную прокатную деятельность многие могут принять за провал, но для меня это освобождение времени и ресурсов. Я обнаружил удивительный факт: сегодня моя ставка как высококвалифицированного звукорежиссёра на крупных проектах или консультанта по техническому аудиту (технического представителя заказчика на проекте) приносит в час больше, чем владение малым бизнесом со всеми его рисками, складами и текучкой персонала, а инсталляция оборудования на площадки для долгосрочного обслуживания компенсирует снижение дохода с гораздо меньшими рисками.
За годы работы я понял, что клиенты в премиум-сегменте платят нам не за количество колонок, которые мы привозим. Они покупают своё спокойствие и нашу готовность реагировать, когда план меняется по ходу мероприятия. Мы настолько упороты в качестве, что если видим, что конкурент решит задачу клиента по заданному на проект набору критериев лучше, то сами отдаём этот заказ ему. На рынке это кажется странным, но именно такая честность создала репутацию и доверие клиентов, которыми я дорожу.
Трансформация в лофты и обучение. Я не ухожу из бизнеса, я меняю его модель на более устойчивую в настоящее время. Мы сфокусировались на развитии своих лофтов — это понятный, прогнозируемый рынок без изматывающих монтажей и продумывания логистики по ночам. Параллельно я запустил обучение. Раньше я бесплатно вкладывал знания в сотрудников, которые через пару месяцев уходили на вольные хлеба. Теперь я монетизирую этот опыт: провожу мастер-классы и тренинги для тех, кому это реально нужно. Удивительно, но когда люди платят за знания, они ценят их и тебя гораздо выше.
За 15 лет в индустрии я понял одну жёсткую вещь: любой бизнес должен прежде всего взлетать в таблицах и отчётах. Если ваши расчёты не показывают солидной окупаемости, учитывающей все риски, задержки и ошибки, то вы занимаетесь не бизнесом, а дорогим хобби. И в этом нет ничего плохого, если вы честны с собой и готовы платить за это удовольствие из своего кармана. Но если ваша цель — заработок, отключайте эмоции, перестаньте спасать мир своим личным временем и научитесь вовремя отказываться от того, что перестало приносить прибыль.
