Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
В этой статье рассказываем, какой он — плохой менеджер по продажам, какие есть сигналы, чтобы вычислить его как можно раньше, каким должен быть хороший менеджер и как его найти.
Разбирались в теме вместе с Полиной Барсуковой — она 9 лет в продажах, прошла путь от менеджера в колл-центре до трекера бизнесов, строила отделы продаж, нанимала и увольняла менеджеров, в том числе в собственном бизнесе.
Самый очевидный сигнал тревоги — невыполнение плана продаж. Есть сигналы, которые появляются гораздо раньше — о них поговорим дальше. Но бывает, что план выполняется, а чувство, что что-то с менеджером не так — остаётся. Например, кажется, что он должен перевыполнять план, работать активнее, не забивать на клиентов за 5 минут до конца своего рабочего дня.
Если вам эти мысли знакомы, проверьте, составлен ли план корректно. Если менеджер закрывает те цифры, которые вы ему обозначили, и KPI привязан к реальным деньгам — формально перед вами нормально работающий сотрудник.
Часто предприниматель держит в голове одну цифру, а менеджеру называет другую — и потом искренне удивляется, почему результат не совпадает с ожиданиями.
Если хотите, чтобы ваша выручка росла, можно:
Эти признаки можно увидеть гораздо раньше, чем до вас дойдёт отчёт с невыполненным планом продаж. Главное — быть внимательным и контролировать работу сотрудника, особенно, если он только начал у вас работать.
Слабый менеджер всегда найдёт, на кого можно переложить ответственность за результат. То у него виноваты маркетологи, потому что приводят холодных и нецелевых лидов. То продукт дорогой и неконкурентоспособный. То экономика, сезон, конкуренты или погода. Такой менеджер не ищет подход, он констатирует: клиенты сейчас не покупают — и на этом останавливается.
Сильный менеджер в той же ситуации задаёт себе другой вопрос: «Что я могу сделать иначе?». Он берёт ответственность за результат на себя и ищет решение.
Продажи — это работа с людьми в высоком темпе. Каждый день новые контакты, возражения, отказы, переговоры. Чтобы продержаться на такой работе, нужен определённый уровень энергии — считайте, что это профессиональное требование.
Если менеджер приходит на работу в понедельник уже уставшим, к среде окончательно гаснет, а на звонки и встречи идёт без интереса — это сигнал, что человек либо выгорел, либо изначально не подходит для этой роли. В продажах апатия стоит дорого: клиент чувствует равнодушие и уходит.
Один из главных навыков менеджера по продажам — вести сделку. Просто участвовать в сделке недостаточно. Когда клиент говорит «я подумаю» — слабый менеджер отвечает «хорошо, жду». Клиент говорит «перезвоните позже», а менеджер не уточняет, когда наступит это «позже», и забывает о клиенте или перезванивает через три дня. И главное, слабый менеджер даже не пытается выяснить, что стоит за этими ответами, что именно смущает клиента и что нужно, чтобы он принял решение. Потому что люди обычно используют ответы «я подумаю» и «перезвоните позже» как повод положить трубку.
Хорошая продажа «случается», когда менеджер понимает, что нужно клиенту. Для этого важно задавать правильные вопросы и уметь слушать ответы на них.
Слабый менеджер этого не делает: он либо сразу начинает рассказывать о продукте, не разобравшись в ситуации клиента, либо при первом же возражении соглашается и замолкает.
Такой менеджер говорит шаблонами, не адаптируется под конкретного человека и не слышит, что ему говорят. В результате клиент чувствует, что его не понимают — и уходит туда, где поймут.
Скидка — это неплохой инструмент, у которого есть своё место в переговорах. Но когда менеджер предлагает её при первом же намёке на сомнение клиента, он показывает свою слабость. Так обычно действует человек, который не умеет выдерживать давление и избегает любого конфликта.
За этим действием стоит более глубокая проблема: менеджер или не верит в продукт, или не умеет работать с возражениями, или просто хочет закрыть разговор побыстрее. В любом из этих случаев компания теряет деньги — и не только на самой скидке, но и на репутации: клиент начинает думать, что цена договорная, и при повторных покупках тоже требует у менеджеров скидки.
Многие работники привыкли думать о CRM как о бюрократии, которая нужна для отчётности. Но для бизнеса это важный инструмент, который показывает актуальную информацию по каждой сделке: на каком этапе клиент, что обсуждалось, какой следующий шаг. Если менеджер не заполняет поля, не обновляет статусы и не оставляет комментариев — у вас нет никакой возможности понять, что происходит с продажами на самом деле.
Но есть ситуация хуже: когда менеджер вносит данные, которые не соответствуют реальности. Это уже не вопрос дисциплины или навыков — это вопрос честности. Человек, который сознательно вводит руководство в заблуждение, показывает свою принципиальную позицию.
Прежде чем разбираться, хорошо ли работает менеджер, постарайтесь понять, подходит ли он для этой роли вообще.
Эти качества не плохие сами по себе, но часто люди с ними не могут работать в продажах долго и эффективно.
Гиперрефлексия. Продажи — это определённый ритм. За день менеджер перебирает много контактов, получает много отказов, быстро переключается между клиентами. Человек, который склонен долго и глубоко переживать каждую несостоявшуюся сделку, в этом ритме работать не сможет. Он будет застревать на одном клиенте, прокручивать разговор по кругу и терять время и энергию, которые нужны для следующего звонка.
Страх отказов и возражений. Отказ в продажах — это норма. Даже у сильного менеджера большинство контактов не заканчиваются сделкой. Человек, который каждый раз воспринимает «нет» как личную неудачу или избегает ситуаций, в которых его могут отвергнуть, в этой профессии будет постоянно страдать — и проигрывать в случаях, которые можно было бы дожать.
Критичность к людям. Клиенты бывают разными: сложными, непоследовательными, грубыми, неприятными. Менеджер, который внутренне осуждает людей или плохо их принимает, не сможет выстроить с ними нормальный контакт. В продажах важна искренняя заинтересованность в человеке, иначе люди быстро почувствуют, что разговор с менеджером просто формальность.
Пассивность и процессорное мышление. Есть люди, которые хорошо выполняют однотипные задачи в предсказуемом ритме. В продажах они не работают. Здесь нужен человек, который ориентирован на результат.
Проактивность и голод до результата. Сильный менеджер не ждёт, пока клиент сам созреет. Он ведёт сделку, инициирует следующий шаг и ищет способ продвинуться вперёд. Чаще всего за такой проактивностью стоит конкретная мотивация — желание зарабатывать и видеть результат своей работы в цифрах.
Умение слушать и задавать вопросы. Хороший менеджер управляет диалогом через вопросы: он выясняет, что важно клиенту, что его останавливает, что нужно, чтобы принять решение. При этом он действительно слушает ответы и использует их, чтобы закрыть потребность клиента.
Авторская позиция. Результат сделки — его ответственность. Сильный менеджер анализирует, что он сделал не так, и ищет, что можно изменить. Это не значит, что внешние факторы не влияют — они влияют, но не становятся главным объяснением неудачи.
Толерантность к «нет». Отказ воспринимается спокойно, без обид и лишних переживаний, потому что менеджер понимает: «нет» — это часть работы, а не оценка его как человека. Такое восприятие позволяет быстро переключаться между сделками и двигаться дальше.
Структурность. Хороший продавец — это не только классный коммуникатор, но и человек, который структурированно ведёт базу, знает свои цифры и понимает, на каком этапе у него проседает конверсия. Без этого невозможно расти и управлять своим результатом осознанно.
Часто предприниматели нанимают одного менеджера и ждут, что он одинаково хорошо справится и с входящими заявками, и с холодным обзвоном. Это ошибка: требования к этим ролям разные.
В тёплых продажах клиент уже проявил интерес, задача менеджера — провести его по воронке до сделки. В холодных продажах интереса нет вообще: менеджер звонит незнакомому человеку, который его не ждал и, скорее всего, не рад звонку. Здесь главная метрика — не сама продажа, а квалифицированный лид, то есть человек, у которого удалось выявить потребность и интерес.
Понять, что менеджер работает плохо — это только половина задачи. Дальше нужно решить, что с этим делать. Здесь важно не рубить сплеча, но и не затягивать в случаях, в которых всё уже очевидно.
Первый вопрос, на который стоит ответить: «В чём причина плохой работы менеджера — навыки или личные качества?».
Hard skills в продажах — это конкретные техники: как задавать вопросы, как работать с возражениями, как структурировать звонок, как вести переговоры о цене. Всему этому можно научить. Если менеджер не умеет закрывать возражения, но при этом проактивен, хочет развиваться и берёт ответственность за результат — это решаемая проблема.
Soft skills — черты личности: эмпатия, умение слушать, авторская позиция, толерантность к отказам. Эти качества тоже можно развить, но только если у человека есть искреннее желание меняться.
Сначала разберитесь, что мешает продажам. Посмотрите на воронку: клиент не доходит до звонка, срывается после первого разговора или зависает на этапе принятия решения — это разные проблемы с разными решениями. После этого вы сможете чётко понять, какое обучение нужно сотруднику.
Дальше — обучение. Это может быть внутренняя работа, например вы разбираете звонки вместе, показываете, как надо, даёте обратную связь. Или внешний тренер по продажам, который поможет системно прокачать конкретные навыки. Второй вариант часто эффективнее, потому что у стороннего специалиста есть методология и свежий взгляд.
После обучения дайте человеку месяц. Этого достаточно, чтобы понять, принимает ли он обратную связь, меняется ли его поведение и есть ли позитивная динамика. Если за месяц ничего не сдвинулось — продолжать смысла нет.
Есть ситуации, в которых никакое обучение не нужно. Решение одно — увольнение. Например:
Бывает и так, что менеджер хорошо продаёт, выполняет план, приносит деньги, но при этом отравляет атмосферу в команде. Например, конфликтует с коллегами, демонстративно показывает, что всё держится на нём, и давит на остальных.
Здесь есть несколько решений:
Если и это не помогает — увольняйте. Бизнес конкурирует командами, и один токсичный человек, даже очень результативный, со временем будет обходиться дороже, чем прибыль, которую он приносит.
Подробнее о звёздах в коллективе рассказали в статье «Как управлять суперзвездой».
Это важно принять как данность, такова специфика профессии. Менеджеры по продажам ежедневно общаются с новыми людьми, слышат от них возражения, которые часто высказываются в грубой форме, чувствуют эмоциональное давление — и всё это в высоком темпе. При этом менеджер должен оставаться энергичным, проактивным и устойчивым. Долго удерживать такой режим могут единицы. Большинство рано или поздно выгорают и меняют либо место работы, либо профессию.
В таких случаях предпринимателю нужно принять это и двигаться дальше. Но некоторые воспринимают выгоревшего менеджера как проект по спасению, тратят время, силы и деньги на человека, который уже решил уйти. Это выжигает самого собственника.
Контроль — это часть управления. И для предпринимателя, который ведёт бизнес в одиночку, без отдела продаж, это особенно важно: если вы не смотрите за процессом, то просто не знаете, что происходит на самом деле.
Есть два действия, которые дают достаточно информации, чтобы держать руку на пульсе:
Если ваш бизнес общается с клиентами по переписке, то регулярно просматривайте чаты. C этим поможет сервис Wazzup. Он интегрирует любой мессенджер с CRM и позволяет сотрудникам общаться с клиентами прямо из общей системы. Так вы легко сможете контролировать работу менеджеров, разбирать их ошибки и предлагать улучшения.
Хороший менеджер по продажам — дефицитный ресурс. Те, кто действительно умеют продавать, как правило, уже где-то работают и хорошо зарабатывают. Это не значит, что найти такого человека невозможно. Но нужно понимать, где искать и как отличить сильного кандидата от того, кто просто хорошо держится на собеседовании.
Отдать подбор на аутсорс HR-агентству, которое специализируется именно на менеджерах по продажам. Такая услуга, как правило, стоит одну-две зарплаты будущего сотрудника, но существенно повышает шансы найти подходящего человека и экономит ваше время. Если бюджет позволяет — это самый надёжный вариант.
Хантить из смежных ниш. Искать человека, который уже продаёт похожей аудитории, но в другой категории и не у конкурентов. Например, если вы продаёте премиальную мебель, смотрите на тех, кто продаёт премиальную технику, автомобили, дорогие услуги и так далее. Такие менеджеры уже понимают психологию вашего клиента и умеют работать с его ожиданиями.
Поспрашивать у знакомых и подписчиков в соцсетях. Сильные продавцы редко размещают резюме на сайтах для поиска работы: они знают себе цену и обычно уже заняты. Но иногда человек устаёт от текущего места — и тогда правильный разговор в нужный момент решает всё. Спрашивайте в своём окружении, в профессиональных сообществах, у партнёров, размещайте вакансию в своих сторис в соцсетях.
Менеджеры по продажам — люди, которые умеют хорошо говорить, в этом суть их профессии. Поэтому стандартные вопросы на собеседовании дают мало информации: кандидат готовился, знает, что вы хотите услышать, и скажет именно это. Нужны инструменты, которые показывают реальное поведение, а не отрепетированные ответы.
Попросите рассказать о самой сложной или провальной сделке. Это один из самых показательных вопросов. Сильный менеджер расскажет вам, что именно он делал, какие шаги предпринимал, что пошло не так и какой вывод он сделал. Слабый будет говорить о невезении, плохом клиенте или неудачных обстоятельствах — о чём угодно, кроме своей роли в произошедшем.
Устройте ролевую игру прямо на собеседовании. Скажите: «Я клиент, вы продаёте». И смотрите. Здесь сразу видно энергию, скорость реакции, умение задавать вопросы и работать с возражениями. Это гораздо информативнее любого рассказа о себе. Классика жанра — «продай мне ручку» — работает, но лучше взять что-то неожиданное, чтобы кандидат не мог опереться на заготовленный ответ. В такой игре предпринимателю лучше быть в роли наблюдателя, чтобы объективно оценить ответ кандидата, а на роль клиента поставить другого сотрудника или ассистента 🙂
Спросите, почему, на его взгляд, одни люди хорошо продают, а другие нет. Это вопрос, который выглядит абстрактным, но на самом деле человек отвечает о себе. По тому, что он называет главными факторами успеха, вы сразу понимаете его систему ценностей и мотивацию.
Спросите, как он справляется с выгоранием. Продажи эмоционально затратны, и это реальность, с которой сталкивается каждый. Человек, у которого есть осознанные способы саморегуляции, продержится дольше и будет стабильнее. Если человек никогда об этом не думал — это тревожный сигнал.
Главный красный флаг — отсутствие цифр. Если резюме состоит из глаголов «занимался», «развивал», «работал с клиентами», но нет ни одной конкретной цифры, это плохой знак. Хороший продавец думает категориями результата и знает свои показатели. Если он не указал их в резюме, то их либо не было, либо он не считает это важным — оба варианта настораживают.
Частая смена мест без роста в должности тоже говорит о многом. Один переход — нормально, два — бывает. Но если человек каждый год меняет компанию и везде остаётся на одном и том же уровне, вряд ли он задержится у вас надолго.
Насторожитесь, если в резюме нет ни одного достижения, которым человек явно гордится. Сильные продавцы, как правило, помнят свои лучшие сделки и результаты и охотно о них говорят.
Конкретные цифры — первый и главный признак того, что перед вами человек, ориентированный на результат. Конверсия, объём продаж, количество звонков, средний чек, процент выполнения плана — если это есть в резюме, значит, человек привык измерять свою работу и будет делать это и у вас.
Рост внутри компании — от менеджера до старшего менеджера или руководителя — говорит о том, что человек умеет развиваться и его ценили достаточно, чтобы повышать.
Стаж в одной компании от года и выше — хороший знак на фоне того, что менеджеры по продажам в целом часто меняют место работы. Это не гарантия, но показывает, что человек умеет работать в долгую и не уходит при первых трудностях.
В разговорах о плохих менеджерах по продажам легко увлечься и начать составлять список чужих грехов. Но честный разбор почти всегда приводит к одному и тому же выводу: за плохим менеджером стоит отсутствие системы. Если нет чёткого плана — не понятно, что считать результатом. Если нет контроля — не понятно, что можно улучшить и вовремя исправить.
Прежде чем выносить вердикт менеджеру, спросите себя, какие правила игры вы установили и объяснили ли их достаточно чётко. Потому что менеджер, который не знает правил, не может по ним играть — как бы вам ни хотелось обратного. Главное — не сдавайтесь, у вас всё получится!
