Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Молодые руководители часто хотят нравиться подчинённым — вспоминают о мягких и эмпатичных лидерах, которые их вдохновляли. Особенно в стартапах и малом бизнесе: кажется, что не будешь «своим» — не соберёшь команду, ведь за спиной нет ни бюджетов, ни известного бренда.
На самом деле дружить со всей командой не стоит. Почему руководитель-друг усложняет себе процесс управления и как сохранять границы в отношениях с сотрудниками, расскажет Юлия Парк, коуч ICF, консультант по корпоративному обучению и основатель студии «Ноу нейм».
В ловушку дружбы с подчинёнными попала и я, когда собирала команду для своего агентства по корпоративному образованию. Тогда я хотела создать свободную и автономную среду с непринуждённой атмосферой. Но парадокс в том, что границы и структура людям тоже нужны. А их отсутствие плохо влияет и на вас, и на всю компанию.
Стирается иерархия и происходит подмена понятий. Когда смешиваются роли друга и руководителя, равенство — только формальное. А на деле руководитель делает то, чего обычно не делает друг: указывает на недостатки, просит показать результат работы, решает, кого повысить. Это создаёт напряжение и неясность и в личных, и в рабочих отношениях.
Например, сотрудница, с которой мы открыто разговаривали о бизнесе, его сложностях и планах, начала воспринимать себя как «фаворита». Она брала на себя больше оговорённых обязанностей, но не в конструктивном смысле, и проявляла высокомерие к коллегам. Мы даже рассматривали вариант расставания, но в итоге она сама ушла.
Руководитель не может принимать тяжёлые решения. Когда эмоционально «срастаешься» с командой, становится сложно проявить твёрдость, отказать в личной просьбе или перераспределить нагрузку. В итоге вы продолжаете тратить деньги на неэффективного сотрудника, за которым надо всё переделывать, потому что жалко уволить друга.
Руководитель превращается в психолога. Из-за размытых границ сотрудники постоянно идут к тебе за ресурсом, даже если ты сам на нуле. Снаружи это выглядит как тёплая вовлечённость, но внутри — сверхнагрузка и эмоциональное обслуживание всей команды. Например, во мне сотрудники начали видеть человека, которому можно жаловаться на что угодно в любой момент. Постоянный поток негативных эмоций меня сильно выматывал, я даже пересела в другой кабинет, чтобы вернуть рабочую дистанцию.
Именно поэтому «дружба» как стиль управления опасна. Она создаёт ложную близость, а потом превращает любое рабочее решение в драму. Плохо от этой созависимой модели всем: руководитель держит комфорт любой ценой, а сотрудники хотят не работать хорошо, а нравиться боссу. В итоге страдают и отношения, и бизнес, и ты сам.
Быть человечным и открытым руководителем можно и нужно. Но это работает только когда у «человечности» есть структура. Вот как эту структуру можно создать.
В команде должны быть правила общения — необязательно проговаривать их вслух или писать отдельный документ, но все должны их знать и считывать. Например, «мы не обсуждаем личное», «корпоратив — да, исповеди и сплетни у кулера — нет», «обиды и молчаливый бойкот решений недопустимы». Эти правила закладываются с первых дней бизнеса и потом становятся фундаментом корпоративной культуры.
Как выстроить границы:
Правила должны действовать и в общении вне работы — и вы тоже должны их соблюдать. То есть если вы руководитель и отмечаете с командой закрытие проекта в ресторане, не стоит превращать вечер в экскурсию по своей личной жизни.
Справедливость в команде должна держаться не на личных симпатиях руководителя, а на чётких правилах. Какие есть критерии качества? Какие KPI влияют на итоговую оценку?
Оцифровка результатов убирает личное и оставляет профессиональное. Когда есть стандарты и метрики, люди понимают логику за решениями — и им самим легче работать. А ещё такой подход снижает риск обид и аргументов «мы же много старались».
В нашем агентстве мы с самого начала завели практику встреч с командой в разных форматах:
Это разделение помогает сохранить доверие и ясность: каждый понимает, где его слышат, где оценивают, а где принимаются общие решения. А ещё вы остаётесь в рамках этики, поскольку не выносите проблемы в работе конкретного человека на всеобщее обозрение.
Предсказуемый руководитель — это человек, чьи решения, реакции и требования логично вытекают из правил, договорённостей и контекста. С таким руководителем команда понимает, чего ожидать в типовых ситуациях: как даётся обратная связь, за что хвалят и корректируют, по каким принципам принимаются решения.
Иными словами, руководитель не должен быть загадкой — непредсказуемый начальник хуже агрессивного. По данным исследования ученых из Технологического института Стивенса, непоследовательное поведение начальства снижает эффективность и создаёт постоянное напряжение в команде.
Разберём, что делать, если ваш текущий формат общения с сотрудниками мешает работе.
Разберитесь в себе. Любая команда — это лакмусовая бумажка психологической зрелости руководителя, которая подсвечивает все внутренние страхи и комплексы. Если вы тревожный человек, вся команда тоже будет работать в стрессе. Боитесь быть строгим — подчинённые начнут злоупотреблять добротой и доверием. Страшно быть мягким — станете жёстким руководителем.
Поэтому первый шаг в этой ситуации — честно ответить на вопросы:
Часто руководитель «сливается» с командой, чтобы закрыть свои личные дефициты. И без понимания этих дефицитов и скрытых мотивов вы продолжите воспроизводить одни и те же управленческие паттерны, вне зависимости от техник и методик. Разобраться с этими проблемами можно самому, но лучше с поддержкой со стороны — внешний взгляд помогает заметить то, что сложно увидеть изнутри.
Систематизируйте хаос в процессах. Когда команда понимает задачи и ожидания, руководителю легче принимать даже непопулярные решения, не превращая каждую ситуацию в эмоциональное обсуждение. Поэтому в ситуации размытых границ важно формализовать стратегию, определить приоритеты и выстроить понятные управленческие процедуры.
Например, раньше я думала, что достаточно поставить срок — и сотрудник сам сделает задачу, то есть системного контроля не было. В итоге в работе команды стал регулярно возникать рассинхрон: сотрудники не справлялись с приоритизацией, дедлайны не соблюдались, а мне приходилось постоянно напоминать о задачах. Тогда мы внедрили дашборды и трекеры задач, чтобы у команды появилось общее понимание целей, сроков и ответственности.
Перестаньте поддерживать команду в ущерб себе. Если вы стали круглосуточной службой поддержки — стройте формат взаимодействия, при котором для обратной связи есть время и место. Сделать это можно как раз с помощью регулярных встреч с каждым членом команды. Так у сотрудников будет пространство для обсуждения проблем, а у вас — возможность не слушать чужие жалобы спонтанно в течение дня.
Такие случаи бывают, но без ущерба бизнес-процессу это возможно только при высокой осознанности всех участников и чётком разграничении ролей. Без границ дружба подменяет управленческую функцию, а рабочие решения начинают зависеть от личной близости.
А чтобы эти границы выставить, нужны жёсткие правила коммуникации, структура и прозрачность в рабочих процессах, отдельное время для обмена фидбеком. И не забывайте о себе — рефлексируйте о скрытых мотивах вашего поведения и берегите свой ментальный ресурс.
