Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
В статье расскажу про классный инструмент, который помогает принимать более качественные решения и повышает вероятность успешно устранять проблемы, постоянно возникающие в бизнесе.
Диаграмма Исикавы — это графический инструмент, позволяющий собрать и структурировать идеи, которые помогут решить какую-либо проблему. Обычно её ещё называют диаграммой причинно-следственных связей или «рыбьим скелетом». Выглядит она примерно так:
В правой стороне голова, она же проблема. В левой — хребет или же структурные блоки с основными источниками, внутри которых могла появиться проблема. Мелкие кости — это всевозможные факторы и гипотезы, из-за которых могла случиться проблема. Их записывают до тех пор, пока команда не найдёт все возможные причины или пока не кончатся идеи.
Несмотря на то, что в классическом виде диаграмму рисуют именно в виде рыбьего скелета, — совсем не обязательно, чтобы была именно такая форма. Дело в том, что на практике с ней не всегда удобно работать — мало места для записи более глубоких гипотез. Например, надо понять, почему падает выручка. Общий вид диаграммы может быть такой:
Тот же пример, но с другими блоками:
Вид диаграммы, количество структурных блоков и их содержание могут быть какими угодно. Всё зависит от сферы деятельности и от того, какая форма будет удобна для поиска и анализа причин и факторов, которые спровоцировали появление проблемы. Ведь диаграмма нужна не для красивой формы, а чтобы разобраться с проблемами организации на уровне коренных причин.
При регулярном выполнении анализа развитие организации происходит более системно и последовательно, потому что улучшения охватывают разные функции: маркетинг, продажи, разработку, закупки, производство и др. Получается синергия. И это при том, что организация может вообще не разбираться в процессном управлении.
Понимаю, что в основном у всех проблемы с привлечением клиентов и продажами, но я не маркетолог, мне легче привести подробный пример из области производства.
Представим, что вопросы с продажами решены, теперь стоит задача быстро и качественно справиться с обязательствами. Но по какой-то причине этого не получается, надо разбираться. Пошагово рассказываю, как работать с диаграммой.
1. Определить проблему. Например, план производства выполнен на 73%, а не на 100% — это и будет проблема, с которой следует разобраться.
2. Подключить команду. Командная работа помогает собрать больше гипотез, анализ получается более глубокий и полный, что в свою очередь способствует повышению шансов на проведение результативных мероприятий по решению проблемы. Нас интересуют не все сотрудники, а руководители отделов, которые так или иначе связаны с производством, и классные профильные спецы, на которых можно положиться.
3. Выделить основные группы факторов или источников проблем. Предлагаю классические для производственной отрасли направления: оборудование, персонал, поставщики, управление, IT. Теперь приступаем к самой диаграмме.
4. Определить возможные причины появления проблемы. Здесь коллективно при помощи мозгового штурма накидываем все гипотезы о том, какие причины могли повлиять на появление целевой проблемы.
Затем определяем возможные причины, которые лежат в основе каждой гипотезы. Сначала посмотрите одну большую иллюстрацию, чтобы оценить масштаб диаграммы.
Затем листайте изображения вправо. Мы сделали пять картинок с каждым структурным блоком по отдельности, чтобы вы могли прочитать содержимое.
Можно углубляться сколько угодно, но в рамках примера я остановлюсь на этом уровне.
5. Выполнить оценку. Теперь среди десятков или сотен гипотез самого глубокого уровня, до которого смогли дойти, необходимо выделить те, что наиболее вероятно и наиболее сильно влияют на проблему. Для этого нужно всё как-то оцифровать и отфильтровать. Возьмём два параметра: вероятность влияния и силу влияния — и будем присваивать им значения от 1 до 5. Соответственно чем сильнее вероятность и сила, тем больше значение. Рассказываю, как это делать.
Присваиваем вероятным причинам кодовые обозначения:
Так как это пример, для удобства я взял 10 вероятных причин, хотя на практике их может быть больше сотни.
Каждому участнику даём заполнить таблицу, где он проставляет баллы от 1 до 5 в столбцы «Вероятность влияния» и «Сила влияния», исходя из своего опыта, знаний, ощущений и объективной информации.
Далее собираем результаты и сводим их в общую таблицу:
Договариваемся с участниками о том, что будем проводить обсуждения и искать общий знаменатель в случаях, если разница в баллах от 3. То есть если первый участник оценил вероятность влияния какой-то потенциальной проблемы в 4 балла, а второй — в 1 балл, то все вместе встречаемся и обсуждаем причины разницы.
Цветом выделены потенциальные коренные причины, в оценке которых у участников появились расхождения
По результатам обсуждений должны прийти к общему знаменателю — сократить разницу в баллах. Такое сокращение может получиться как в большую, так и в меньшую сторону. То есть участники, которые изначально поставили высокие баллы, после обсуждения могут поменять своё мнение и изменить оценку на более низкую, и наоборот.
По результатам встреч и совместных обсуждений расхождения больше 3 баллов устранены
Вычисляем общий балл:
Фильтруем по убыванию:
Готово, мы молодцы.
6. Прикинуть возможные способы устранения, оценить стоимость и сроки решения проблемы. Теперь берём строку, которая набрала больше всего баллов, и определяем, как можно воздействовать на этот фактор. Например, вот как можно попробовать решить нехватку кадров на рынке:
Затем считаем, во что нам это обойдётся и сколько времени займёт. Оцениваем риски и прорабатываем планы реагирования.
7. С помощью таблицы приоритизации выбрать наиболее оптимальный способ.
Количество критериев, их вес, баллы — всё на ваше усмотрение. Важно, чтобы вам и команде было понятно и удобно выбрать наиболее подходящий вариант. Вот мой пример:
В моём примере проект роботизации набрал больше всего баллов, в то время как вариант работы с учебными центрами — меньше всего.
8. Составить план мероприятий и выполнить проект. На этом этапе мы наконец-то берём и делаем. Заказываем, строим, монтируем, устанавливаем, запускаем, проводим обучение.
9. Оценить результат. На этом этапе следует вспомнить, с чего вообще мы начали. Изначальная цель — обеспечить 100%-е выполнение плана производства. Для её достижения заменили операторов роботами и решили вопрос с нехваткой персонала. Теперь ждём, наблюдаем и оцениваем, будет ли схожий по объёму и составу план выполнен на 100%.
Если да, то это означает, что выбранная гипотеза протестирована с положительным результатом, цели добились. Если нет — переходим к тестированию следующей гипотезы, а ту, что была ранее — вычёркиваем на диаграмме. Конечно, в таком случае необходимо проанализировать с командой причины неудачи. Может быть, дело вовсе не в самой гипотезе, а в том, что она была недостаточно качественно реализована.
Главное и основное преимущество — повышение качества решений. Как ни крути, а при анализе коренных причин идёт командная работа. Участники команды — профессионалы из различных отделов, поэтому и вопрос рассматривается под разными углами. Это позволяет определить больше гипотез и факторов, провести оценку возможных решений. К тому же инструмент предполагает работу с глубокими уровнями источников проблем, поэтому и результаты проектов получаются более устойчивыми.
Ну, а главный недостаток — отсутствие гарантий результата. Можно привлечь очень хороших профессионалов, провести глубокий анализ и оценку, идеально выполнить все мероприятия, но в конечном итоге не получить ничего. Система может оказаться гораздо сложнее, чем её представили изначально.
К тому же сам процесс анализа очень долгий. Чаще всего если людей не пинать, не накалять атмосферу или не заплатить за участие, то командная работа может идти слишком вяло. Оно и понятно, потому что воспринимается как какой-то факультатив, который только мешает основной деятельности и не даёт вовремя уехать с работы.
Хорошо, если у собственника есть понимание этих рисков, а использование инструмента — не какое-то разовое мероприятие, а системная работа, которая проводится на регулярной основе. В противном случае если не созданы условия, может наступить разочарование из-за долгой и дорогой работы, которая не привела к положительному результату.
Был у меня как-то неудачный опыт. Производитель электрокабеля столкнулся с проблемой: план производства одного из цехов регулярно не выполнялся. Я предложил использовать диаграмму Исикавы для поиска возможных решений. Идею одобрили, но сроки дали очень сжатые. Профильные специалисты, которых я хотел привлечь к анализу, оказались не в восторге от задумки. Никто не хотел тратить своё время, встречаться до начала рабочего дня или оставаться после, кто-то требовал материального вознаграждения.
С учётом давления со стороны руководства и отсутствия мотивации у специалистов, анализ мы выполнили поверхностно и поспешно.
Формально все запланированные задачи проекта были выполнены, но в конечном итоге изначальная цель — обеспечить не только выполнение всех планов производства, но и их перевыполнение, чтобы наверстать упущенное — не была достигнута.
Анализ диаграммы Исикавы, или анализ коренных причин — ценный и полезный инструмент. Он помогает принимать более качественные решения и повышает вероятность успешно преодолеть проблемы и достичь бизнес-цели. Тем не менее он лишь повышает вероятность, но не гарантирует 100%-го результата.
К тому же чтобы инструмент заработал, необходимо создать организационные условия, сделать этот процесс легитимным и исполняемым, создать мотивацию его участникам. В противном случае анализ будет идти слишком медленно, качество решений и их реализации может быть низким. В конечном итоге цели могут оказаться не достигнутыми, а ресурсы и время — потраченными впустую. Ведь диаграмма Исикавы — это про командную работу заинтересованных людей.
| Писал статью: | Николай Ермаченков |
| Редактировал: | Руфат Валиуллин |
| Рисовала: | Анастасия Сергеева |
| Публиковала: | Дарья Бондарович |
Диаграмма Исикавы, также известная как «рыбий скелет», — это визуальный инструмент для анализа и решения проблем. Она помогает структурировать идеи и источники проблем в организации, обеспечивая системный подход к улучшению бизнес-процессов.
Как работать с диаграммой:
1. Определить проблему. Взять то, что дольше и больше всего болит. Например, регулярное невыполнение плана продаж.
2. Собрать команду. Вовлечь руководителей и специалистов, связанных с проблемой.
3. Выделить основные факторы. Это источники, внутри которых могла появиться проблема. Например, оборудование, персонал, поставщики, управление, IT.
4. Идентифицировать возможные причины. Провести мозговой штурм для выявления всех гипотез.
5. Оценить гипотезы. Присвоить баллы по вероятности и влиянию на проблему.
6. Разработать решения. Определить способы устранения ключевых причин, оценить стоимость и сроки.
7. Выбрать оптимальное решение. Использовать таблицу приоритизации для выбора наилучшего варианта.
8. Реализовать и оценить результаты. Выполнить проект и оценить его эффективность.
Преимущества диаграммы Исикавы:
Улучшает качество решений благодаря командной работе и анализу причин проблем.
Способствует системному развитию организации.
Недостатки диаграммы Исикавы:
Отсутствие гарантии результата.
Процесс может быть времязатратным и требует мотивации участников.
Важно: Диаграмма Исикавы требует создания организационных условий и мотивации для эффективного анализа и решения проблем.
