Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Сократить статью

Диаграмма Исикавы

Поможет быстро найти решение проблемы
24.11.2023
9 минут

В статье расскажу про классный инструмент, который помогает принимать более качественные решения и повышает вероятность успешно устранять проблемы, постоянно возникающие в бизнесе.

Знакомство с диаграммой Исикавы

Диаграмма Исикавы — это графический инструмент, позволяющий собрать и структурировать идеи, которые помогут решить какую-либо проблему. Обычно её ещё называют диаграммой причинно-следственных связей или «рыбьим скелетом». Выглядит она примерно так:

В правой стороне голова, она же проблема. В левой — хребет или же структурные блоки с основными источниками, внутри которых могла появиться проблема. Мелкие кости — это всевозможные факторы и гипотезы, из-за которых могла случиться проблема. Их записывают до тех пор, пока команда не найдёт все возможные причины или пока не кончатся идеи.

Несмотря на то, что в классическом виде диаграмму рисуют именно в виде рыбьего скелета, — совсем не обязательно, чтобы была именно такая форма. Дело в том, что на практике с ней не всегда удобно работать — мало места для записи более глубоких гипотез. Например, надо понять, почему падает выручка. Общий вид диаграммы может быть такой:

Тот же пример, но с другими блоками:

Вид диаграммы, количество структурных блоков и их содержание могут быть какими угодно. Всё зависит от сферы деятельности и от того, какая форма будет удобна для поиска и анализа причин и факторов, которые спровоцировали появление проблемы. Ведь диаграмма нужна не для красивой формы, а чтобы разобраться с проблемами организации на уровне коренных причин.

При регулярном выполнении анализа развитие организации происходит более системно и последовательно, потому что улучшения охватывают разные функции: маркетинг, продажи, разработку, закупки, производство и др. Получается синергия. И это при том, что организация может вообще не разбираться в процессном управлении.

Как работать с диаграммой Исикавы

Понимаю, что в основном у всех проблемы с привлечением клиентов и продажами, но я не маркетолог, мне легче привести подробный пример из области производства.

Представим, что вопросы с продажами решены, теперь стоит задача быстро и качественно справиться с обязательствами. Но по какой-то причине этого не получается, надо разбираться. Пошагово рассказываю, как работать с диаграммой.

1. Определить проблему. Например, план производства выполнен на 73%, а не на 100% — это и будет проблема, с которой следует разобраться.

2. Подключить команду. Командная работа помогает собрать больше гипотез, анализ получается более глубокий и полный, что в свою очередь способствует повышению шансов на проведение результативных мероприятий по решению проблемы. Нас интересуют не все сотрудники, а руководители отделов, которые так или иначе связаны с производством, и классные профильные спецы, на которых можно положиться.

3. Выделить основные группы факторов или источников проблем. Предлагаю классические для производственной отрасли направления: оборудование, персонал, поставщики, управление, IT. Теперь приступаем к самой диаграмме.

4. Определить возможные причины появления проблемы. Здесь коллективно при помощи мозгового штурма накидываем все гипотезы о том, какие причины могли повлиять на появление целевой проблемы.

Затем определяем возможные причины, которые лежат в основе каждой гипотезы. Сначала посмотрите одну большую иллюстрацию, чтобы оценить масштаб диаграммы.

Затем листайте изображения вправо. Мы сделали пять картинок с каждым структурным блоком по отдельности, чтобы вы могли прочитать содержимое.

Можно углубляться сколько угодно, но в рамках примера я остановлюсь на этом уровне.

5. Выполнить оценку. Теперь среди десятков или сотен гипотез самого глубокого уровня, до которого смогли дойти, необходимо выделить те, что наиболее вероятно и наиболее сильно влияют на проблему. Для этого нужно всё как-то оцифровать и отфильтровать. Возьмём два параметра: вероятность влияния и силу влияния — и будем присваивать им значения от 1 до 5. Соответственно чем сильнее вероятность и сила, тем больше значение. Рассказываю, как это делать.

Присваиваем вероятным причинам кодовые обозначения:

Так как это пример, для удобства я взял 10 вероятных причин, хотя на практике их может быть больше сотни.

Каждому участнику даём заполнить таблицу, где он проставляет баллы от 1 до 5 в столбцы «Вероятность влияния» и «Сила влияния», исходя из своего опыта, знаний, ощущений и объективной информации.

Далее собираем результаты и сводим их в общую таблицу:

Договариваемся с участниками о том, что будем проводить обсуждения и искать общий знаменатель в случаях, если разница в баллах от 3. То есть если первый участник оценил вероятность влияния какой-то потенциальной проблемы в 4 балла, а второй — в 1 балл, то все вместе встречаемся и обсуждаем причины разницы.

Цветом выделены потенциальные коренные причины, в оценке которых у участников появились расхождения

По результатам обсуждений должны прийти к общему знаменателю — сократить разницу в баллах. Такое сокращение может получиться как в большую, так и в меньшую сторону. То есть участники, которые изначально поставили высокие баллы, после обсуждения могут поменять своё мнение и изменить оценку на более низкую, и наоборот.

По результатам встреч и совместных обсуждений расхождения больше 3 баллов устранены

Вычисляем общий балл:

Фильтруем по убыванию:

Готово, мы молодцы.

6. Прикинуть возможные способы устранения, оценить стоимость и сроки решения проблемы. Теперь берём строку, которая набрала больше всего баллов, и определяем, как можно воздействовать на этот фактор. Например, вот как можно попробовать решить нехватку кадров на рынке:

Затем считаем, во что нам это обойдётся и сколько времени займёт. Оцениваем риски и прорабатываем планы реагирования.

7. С помощью таблицы приоритизации выбрать наиболее оптимальный способ.

Количество критериев, их вес, баллы — всё на ваше усмотрение. Важно, чтобы вам и команде было понятно и удобно выбрать наиболее подходящий вариант. Вот мой пример:

В моём примере проект роботизации набрал больше всего баллов, в то время как вариант работы с учебными центрами — меньше всего.

8. Составить план мероприятий и выполнить проект. На этом этапе мы наконец-то берём и делаем. Заказываем, строим, монтируем, устанавливаем, запускаем, проводим обучение.

9. Оценить результат. На этом этапе следует вспомнить, с чего вообще мы начали. Изначальная цель — обеспечить 100%-е выполнение плана производства. Для её достижения заменили операторов роботами и решили вопрос с нехваткой персонала. Теперь ждём, наблюдаем и оцениваем, будет ли схожий по объёму и составу план выполнен на 100%.

Если да, то это означает, что выбранная гипотеза протестирована с положительным результатом, цели добились. Если нет — переходим к тестированию следующей гипотезы, а ту, что была ранее — вычёркиваем на диаграмме. Конечно, в таком случае необходимо проанализировать с командой причины неудачи. Может быть, дело вовсе не в самой гипотезе, а в том, что она была недостаточно качественно реализована.

Преимущества и недостатки инструмента

Главное и основное преимущество — повышение качества решений. Как ни крути, а при анализе коренных причин идёт командная работа. Участники команды — профессионалы из различных отделов, поэтому и вопрос рассматривается под разными углами. Это позволяет определить больше гипотез и факторов, провести оценку возможных решений. К тому же инструмент предполагает работу с глубокими уровнями источников проблем, поэтому и результаты проектов получаются более устойчивыми.

Ну, а главный недостаток — отсутствие гарантий результата. Можно привлечь очень хороших профессионалов, провести глубокий анализ и оценку, идеально выполнить все мероприятия, но в конечном итоге не получить ничего. Система может оказаться гораздо сложнее, чем её представили изначально.

К тому же сам процесс анализа очень долгий. Чаще всего если людей не пинать, не накалять атмосферу или не заплатить за участие, то командная работа может идти слишком вяло. Оно и понятно, потому что воспринимается как какой-то факультатив, который только мешает основной деятельности и не даёт вовремя уехать с работы.

Хорошо, если у собственника есть понимание этих рисков, а использование инструмента — не какое-то разовое мероприятие, а системная работа, которая проводится на регулярной основе. В противном случае если не созданы условия, может наступить разочарование из-за долгой и дорогой работы, которая не привела к положительному результату.

Был у меня как-то неудачный опыт. Производитель электрокабеля столкнулся с проблемой: план производства одного из цехов регулярно не выполнялся. Я предложил использовать диаграмму Исикавы для поиска возможных решений. Идею одобрили, но сроки дали очень сжатые. Профильные специалисты, которых я хотел привлечь к анализу, оказались не в восторге от задумки. Никто не хотел тратить своё время, встречаться до начала рабочего дня или оставаться после, кто-то требовал материального вознаграждения.

С учётом давления со стороны руководства и отсутствия мотивации у специалистов, анализ мы выполнили поверхностно и поспешно.

Формально все запланированные задачи проекта были выполнены, но в конечном итоге изначальная цель — обеспечить не только выполнение всех планов производства, но и их перевыполнение, чтобы наверстать упущенное — не была достигнута.

Николай Ермаченков — Процессный аналитик
Консультант по процессному управлению
Certified Six Sigma Black Belt

Контакты

Выводы

Анализ диаграммы Исикавы, или анализ коренных причин — ценный и полезный инструмент. Он помогает принимать более качественные решения и повышает вероятность успешно преодолеть проблемы и достичь бизнес-цели. Тем не менее он лишь повышает вероятность, но не гарантирует 100%-го результата.

К тому же чтобы инструмент заработал, необходимо создать организационные условия, сделать этот процесс легитимным и исполняемым, создать мотивацию его участникам. В противном случае анализ будет идти слишком медленно, качество решений и их реализации может быть низким. В конечном итоге цели могут оказаться не достигнутыми, а ресурсы и время — потраченными впустую. Ведь диаграмма Исикавы — это про командную работу заинтересованных людей.

Над статьёй старались
Писал статью: Николай Ермаченков
Редактировал: Руфат Валиуллин
Рисовала: Анастасия Сергеева
Публиковала: Дарья Бондарович
What’s your Reaction?
good
good
6
good
good
6
good
good
1
good
good
12
bad
bad
1
2
2 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

Благодарю за пользу!

Люблю схемы. Взял на заметку

Что внутри: