Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
«Закупим шмотки на „алике“ и будем продавать на ВБ…» — такая шутка раньше ходила о горе-предпринимателях, которые заходят на маркетплейсы. Раньше это казалось забавным, но сейчас селлеры со схожим подходом могут выдавливать крупный бизнес с площадок. Всё потому, что в условиях маркетплейсов у небольшого ИП на старте больше преимуществ, чем у миллиардных компаний с собственными заводами и логистикой.
В статье рассказываем, как бизнесу приходится адаптироваться под новые реалии — и почему открытие собственных фабрик и складов даёт меньше выгоды, чем ИП на УСН.
Я управляю компанией «Роза Сантана» — это крупнейший поставщик и импортёр искусственной флористики в России. Большая компания старой закалки: работает с девяностых и почти целиком офлайн, со своими производствами, складами и каналами сбыта. Весь наш бизнес работал вживую или по телефону, и никто даже не смотрел в сторону интернета. А маркетплейсы казались нам временной забавой.
Наши клиенты — тоже предприниматели старой закалки. Это те люди, которые в девяностые и нулевые продавали цветы и венки возле кладбищ. В какой-то момент они стали массово жаловаться: «Раньше все у нас покупали, а теперь они откуда-то венки тащат и приходят со своим». Так из-за маркетплейсов начался отток прибыли и у нас, и у наших клиентов.
В 2022-м мы впервые всерьёз присмотрелись к маркетплейсам. В этот период выручка компании если и росла, то она лишь догоняла общий объём инфляции, то есть мы не шли вперёд, а просто удерживали статус-кво. Стало понятно, что на место кладбищенских продавцов пришли маркетплейсные селлеры — и теперь нужно ориентироваться на них.
Для выхода на маркетплейсы в 2023-м мы сформировали команду аналитиков в своём филиале в Новосибирске. Специалисты подбили важные данные:
Мы заходили в этот проект как романтики и думали, что продукт всегда на первом месте. Даже нарисовали себе фантастические показатели: сейчас в каждых 10 рублях с продажи около 6−7 занимает себестоимость. На маркетплейсах эти 10 рублей можно было превратить в 50−60.
Для крупного бизнеса выход на маркетплейсы неизбежен. Это один из важных каналов дистрибуции, который уже невозможно игнорировать. Если компания хочет сохранить темпы роста, ей придётся освоить Вайлдберрис и Озон.
Совсем другое дело — что канал сильно отличается от «классических» бизнесов. Поэтому наша аналитика сильно разошлась с реальностью. На деле маржинальность оказалась даже на 10% ниже, чем в B2B-торговле. С такими показателями проект окупился бы минимум через пять лет — а значит, нужно оптимизироваться.
Изначально мы заходили на маркетплейсы очень оптимистично. Мы полагали так: у нас большое собственное производство, за счёт которого всегда получали +30% маржи относительно рынка. Это придавало нам уверенности, что мы легко займём долю в нише. Но не тут-то было.
Открытие собственного производства — лучший способ, чтобы влиять на себестоимость. Но это решение имеет смысл только тогда, когда у компании уже есть гарантированный доступ к рынку или собственный канал сбыта. Если у бизнеса таких условий нет, открытие производства может стать билетом в один конец.
На маркетплейсах при помощи производств мало кто конкурирует. Во-первых, это тяжело делать в некоторых нишах, где быстро меняется ассортимент — в том же сегменте одежды перегнать Китай будет невозможно. Во-вторых, запуск недешёвый: потребуется минимум 30–50 млн рублей для организации производства.
Мы подсчитали: в структуре розничной цены на маркетплейсе себестоимость занимает 15−20%. Локализация производства позволяет экономить 20−30% от этих значений, поэтому получается 3−5% дополнительной маржинальности.
Среди компаний вроде нашей бытует мнение, что наличие локального производства помогает обойти конкурентов в 100% случаев. В действительности оказалось, что на маркетплейсах это почти не решает, ведь основную часть съедают комиссии, реклама и налоги. Наше самое болезненное открытие.
Классические преимущества крупного бизнеса — собственные склады, объёмы, внутренняя доставочная инфраструктура. И они перестают работать в условиях маркетплейсов, поскольку с их помощью можно организовать доставку куда угодно. Мы опробовали разные модели и сделали выводы.
FBO — удобно, но дорого. Поначалу мы использовали формат fulfillment by operator — это когда компания использует для доставки склады маркетплейсов. Каждую неделю мы привозим товары крупными партиями, а затем они распределяются по разным регионам.
Выгода такая: чем ближе товар к покупателю, тем выше вероятность, что он купит продукт. Лучше всего ранжируются те карточки, на которых максимально быстрый срок доставки. Особенно там, где высокая взаимозаменяемость. Выходит, маркетплейс не только организует логистику, но и делает карточки товаров привлекательнее.
Загвоздка только в цене. На Озоне за такую логистику уходило около 25–28% от общего чека, а на Вайлдберрисе — в районе 30–35%. Бывало так, что в сезон мы доплачивали по 50 000 ₽ за паллету с товаром, на которой хранилось продукции на 200 000 ₽.
Со временем перешли на FBS. Это другой формат логистики — fulfillment by seller. Нам приходит заказ, а мы его сами собираем, пакуем, крепим этикетки, маркируем и доставляем до маркетплейса в течение суток.
При помощи такой схемы мы смогли уронить издержки. Теперь стали тратить 21% от чека на Озоне, а на Вайлдберрисе — всего 6%. Экономия получалась значительная, а логистическая система у нас уже была отлажена.
Режим FBS подойдёт только тем, у кого уже есть действующая логистическая система. Если у вас нет складов, машин и прочей инфраструктуры, то строить её под маркетплейс просто нет смысла — её не получится окупить без постоянного потока.
Благодаря отлаженной логистике можно отыграть от 4 до 30% маржинальности, в зависимости от маркетплейса, комиссий и условий рынка. Но способ, мягко говоря, непростой — подойдёт только крупным поставщикам с собственной инфраструктурой.
На маркетплейсах нельзя обойтись без рекламы — к этому подталкивают сами площадки. Раньше на первом экране выдачи были самые популярные товары, а теперь — самые проплаченные. Не помогут ни хорошие отзывы, ни высокий процент выкупа, ведь система не будет продвигать товары бесплатно.
В нашей товарной нише стандартная доля рекламных расходов для внутренней рекламы составляет 20−25% от стоимости продукта. В среднем для селлеров — 20%. Конечно, если у вас есть сильный внешний источник трафика вроде YouTube-канала, трат можно и избежать — но случай это редкий и сложный.
Доля рекламных расходов связана и со скоростью доставки. Если вы перешли на FBS и сэкономили на логистике — переплатите за рекламу. Всё потому, что маркетплейс пессимизирует карточки с долгой доставкой.
Выход для селлеров — снижать ДРР хотя бы на 5−10%. Мы для таких целей наняли агентство, которое удерживает долю рекламных расходов на уровне 20% от чека. Это даёт хороший рычаг для управления показателями и создаёт прибавку в районе 5−10% к маржинальности. При этом нужно мириться с издержками маркетплейса, и полноценно влиять на рекламу всё равно не получится.
Парадокс маркетплейсов состоит в том, что можно организовать собственное производство, построить склады и наладить логистику, заводить дешёвый трафик — и это всё равно будет менее выгодно, чем налоговая оптимизация. Здесь самое прозрачное прогнозирование: легко посчитать, как изменения отразятся на стоимости и маржинальности.
Мне кажется, что маркетплейсы словно сами подталкивают к сомнительным налоговым схемам. Можно оптимизировать три вышеперечисленных параметра, но это сложно, а давление со стороны площадок такое высокое, что селлеры выжимают маржу из налогов. Мы такое не поддерживаем.
В отличие от других методов сокращения издержек методы налоговой оптимизации могут дать не 3−5 дополнительных процентов маржи, а все 10−15. И есть основания полагать, что селлеры этим пользуются:
Налоговая оптимизация стоит на трёх китах: дроблении бизнеса, регистрации в льготном регионе и карго-ввозе. Продавец ввозит товар из-за рубежа серой схемой и не платит пошлины, регистрируется по УСН под 1% в льготном регионе — и от этой точки считает все выгоды. Так предприниматель получает дополнительные 10−15% и больше на фоне использования белой логистики и ОСНО.
Если заниматься поставками полностью «в белую», общая налоговая нагрузка у бизнеса выходит в районе 15–20% от оборота. При этом в 2026 году разница между классической системой и упрощёнкой (если речь не о льготных регионах) уже не выглядит драматичной: в общей картине это примерно 5 процентных пунктов. На общей системе НДС можно принять к вычету, а на УСН берут фиксированные 5–7% со всего оборота — поэтому разница сглаживается.
Другое дело — серый ввоз сегодня стал для продавцов значительно привлекательнее белого. Об этом маркетплейсы даже писали в Минфин и предупреждали, что стоимость товаров вырастет.
До 2026 года дробление бизнеса давало большую выгоду — можно было платить 1% вместо 15−20%. Теперь планка выручки для ИП снижается до 10 млн: диапазон не 1% против 15−20%, а уже 6% против тех же 15−20%. Для бизнеса это совсем другие условия, фактически всех поголовно вытолкнули в режим работы с 5% НДС, если ты зарабатываешь до 250 миллионов.
Даже после обновления закона выгоды налоговой оптимизации сохранятся. Они уменьшатся, но бизнесы дробить не перестанут. Просто раньше этот диапазон был «1% против 15−20%», теперь будет «6% против 15−20%».
Маркетплейсы стремятся к тому, чтобы сделать цены максимально низкими. Чтобы их обеспечить, у селлеров есть два пути: делать миллионные вложения в инфраструктуру либо химичить с налогами. По понятным причинам прибыль большинства продавцов лежит в зоне налоговой оптимизации.
| Параметр | Себестоимость | Логистика | ДРР | Налоги |
| Доля от цены | 10−15% | 25−28% Озон30−35% ВБ | 20−25% | 25% |
| Потенциал экономии | 20−30% | 16−25% Озон82% ВБ | 100% | 96% |
| Способ влияния | Открыть производство | Открыть склад, нанять грузчиков и водителей, взять грузовики | Стать звездой, оптимизировать креативы | Открыть ИП в Улан-Удэ 🤷♂️ |
| Влияние на итоговую цену | 3−5% | 4−7% Озон25−28% ВБ | 1−25% | 24% |
Большому бизнесу сложно конкурировать в сложившихся правилах игры. Мелкие селлеры могут использовать льготные налоговые схемы, вымирать пачками… и вновь пополнять эти ряды. В таких условиях большим игрокам приходится влиять на менее эффективные и более затратные способы оптимизации — и только так равняться с малым бизнесом.
