Умение запускать бизнес и умение им управлять — разные профессии. И никто заранее не предупреждает, что в какой-то момент придётся стать другим человеком, чтобы бизнес рос. Первое многие осваивают интуитивно: находят идею, собирают команду, делают продукт, привлекают первых клиентов. Со вторым сложнее — бизнес начинает требовать управленца, а вместе с тем совершенно другие навыки.
Большинство предпринимателей в такой момент объясняют происходящее занятостью или переходным периодом. Но чаще за этим стоит другое: бизнес стал больше, а роль собственника в нём не изменилась. Мы поговорили с предпринимателями и экспертами о том, почему так происходит и как же из этого вырасти.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Ноам Вассерман изучал данные по 10 000+ основателей компаний и выяснил, что четверо из пяти предпринимателей в итоге вынуждены покинуть пост CEO собственной компании — и большинство из них оказываются этим фактом шокированы. В какой-то момент бизнес стал нуждаться в другом человеке, а стать таким человеком сами собственники не успели.
Вассерман объясняет, почему так происходит. Стартап-фаза требует видения, готовности рисковать и нестандартного мышления — всего того, чем обладает основатель. По мере роста компании на первый план выходят совсем другие компетенции: операционная эффективность, управление людьми, финансовый контроль и выстраивание процессов. Скорость принятия решений в одиночку, готовность всё делать самому, следование интуиции вместо регламентов — всё это отлично работает, пока бизнес маленький, и начинает тормозить его, когда в компании уже десять человек, два отдела и три направления.
Разница между двумя ролями глубже, чем кажется. Основатель — человек, который не слишком уважает чужие правила, потому что убеждён: он видит лучше, чем существующая система. Управленец действует по другой логике: исполняет миссию, выстраивает систему, отвечает перед командой и инвесторами. Первый ломает рамки, второй их создаёт. И так вышло, что большинство людей умеют хорошо делать что-то одно.
В малом бизнесе предприниматель обязан научиться быть руководителем, если у него нет отдельного СЕО для управления системой. И эти две сущности — управленческая и предпринимательская — очень разные, иногда противоположные. Поэтому критически важно разделять внутри себя: «Какое решение прямо сейчас я принимаю как руководитель, а какое — как предприниматель?»
Ольга Германович
Предприниматель, основатель и руководитель компании «Глэбис Про»
Вассерман также исследовал, что происходит с теми, кто всё же остаётся у руля и держится за контроль. Результат неожиданный: основатели, которые удерживали большинство в совете директоров и не уступали пост CEO, строили менее ценные компании, чем те, кто от контроля отказывался. Вассерман назвал это дилеммой «богатый или главный»: можно сохранить власть над бизнесом, а можно сделать бизнес по-настоящему большим — но совместить это удаётся редко. Выбор лучше делать осознанно, чтобы не обнаружить его последствия постфактум.
В итоге выйти из дилеммы Вассермана можно двумя способами: либо передать руль наёмному CEO, либо сознательно и быстро учиться, чтобы успеть дорасти до масштабов компании.
Три роли, в которых застревает предприниматель
В основе многих управленческих кризисов лежит внутренний конфликт ролей самого основателя. В своей книге «Малый бизнес: от иллюзий к успеху» Майкл Гербер описал фреймворк E-Myth, согласно которому в каждом владельце компании уживаются три ипостаси: Техник, Менеджер и Предприниматель.
Техник — тот, кто умеет делать работу. Он печёт торты, пишет код, организовывает мероприятия, чинит машины. Он пришёл в бизнес именно потому, что хорошо умеет что-то конкретное и решил работать на себя.
Менеджер — тот, кто выстраивает порядок. Нанимает людей, создаёт процессы, следит за тем, чтобы всё работало без сбоев.
Предприниматель — визионер, который думает о развитии. Ищет новые возможности, задаёт направление, смотрит на год вперёд.
Проблема большинства буксующих компаний заключается в том, что типичный владелец на 70% остаётся Техником. Он искренне любит свой продукт, но совершенно не умеет строить систему вокруг него. Гербер сформулировал главный диагноз такого бизнеса в одной ёмкой фразе: «Если ваш бизнес зависит от вас — у вас не бизнес, у вас работа. И это худшая работа в мире, потому что вы работаете на сумасшедшего».
Чтобы вовремя заметить эту ловушку, достаточно посмотреть, как дисбаланс ролей проявляется в реальной практике на разных рынках.
Кондитер. Техник внутри него увлеченно заказывает качественные продукты, лично прорабатывает рецептуру нового крема и проводит ночи у духовки, добиваясь идеальной текстуры бисквита. Менеджер в это время панически пытается свести в таблице стоимость упаковки и логистики, чтобы не работать в минус. А роль Предпринимателя зачастую выключена: у кондитера физически нет времени подумать, как масштабировать производство, открыть вторую точку или выйти на корпоративных клиентов, потому что его руки постоянно заняты приготовлением тортов.
IT-фрилансер. В этой нише Техник часами пишет код, самостоятельно исправляет мелкие баги и настраивает сервера для каждого заказчика, ведь «никто другой не сделает это достаточно качественно». Менеджер внутри него страдает от хаоса в коммуникациях, забывает вовремя выставить счета и срывает дедлайны из-за отсутствия чёткого плана. Предприниматель же бездействует: вместо анализа рынка, поиска крупных контрактов и упаковки услуг в готовые продукты основатель продолжает продавать свои личные часы за фиксированную оплату.
Владелец кофейни. Техник внутри него сосредоточен на самом продукте: отбирает поставщиков, закупает зерно, сам обучает персонал тонкостям настройки помола и контролирует качество каждой чашки. Если бариста внезапно заболел, владелец без раздумий бросает все дела и сам встаёт за стойку, потому что уверен — никто другой не удержит нужный уровень сервиса. Менеджер в это время судорожно пытается контролировать график смен, разбирается с кассовыми разрывами и проверяет накладные от поставщиков молока. В этой рутине Предприниматель если и задумывается о стратегических задачах, то недостаточно, чтобы реально вывести бизнес на новый уровень, разработать франшизу, повысить эффективность локации или внедрить программу лояльности для удержания клиентов.
Пока собственник не научится осознанно выходить из роли исполнителя (Техника) и передавать операционные задачи стороннему менеджеру, компания будет оставаться дорогостоящим и изнурительным хобби, которое полностью держится на личном ресурсе создателя.
Часто предприниматели оправдывают этот замкнутый круг фразой «Я просто слишком вовлечён, потому что искренне горю за результат». Но за этим может скрываться ловушка гиперконтроля, которая вредит и самому лидеру, и его команде.
Когда проект начинает расти, задача собственника — не делать больше самому, а строить более умную систему. Очень важно учиться превращать опыт в управленческие выводы: разбирать с командой, почему получилось или не получилось, и фиксировать правила.
Мне очень нравится упражнение «Премортем» (Pre-mortem). Выглядит оно так: раз в квартал мы с командой моделируем ситуацию: «Представьте, что наш проект или бизнес полностью провалился. Как вы думаете, почему?» Эта техника ставит всех в позицию наблюдателя и круто подсвечивает слепые зоны. Также полезен регулярный стресс-тест «Бизнес без меня», чтобы смотреть, какие процессы замкнуты на вас лично, и переводить хотя бы один из них в системный формат.
Мне в своё время очень помогла личная терапия. Благодаря ей я смогла лучше рассмотреть свои особенности как руководителя: в каких ситуациях у меня включается гиперконтроль, а в каких есть сложности с доверием и делегированием. Это сильно повлияло на бизнес: я стала спокойнее относиться к ошибкам, лучше разделять, где моя роль как собственника, а где — ответственность команды.
«Выйти из операционки» — главная мечта большинства предпринимателей. На эту тему регулярно разрабатываются новые курсы, пишутся книги, а консалтинговые агентства обещают настроить процессы так, чтобы бизнес работал без участия создателя. Однако в реальности эта механика часто даёт сбой.
Типичная картина выглядит так: владелец компании год за годом рассказывает, что активно занимается автоматизацией, нанимает топ-менеджеров, проходит дорогостоящее обучение и внедряет бесконечные регламенты. При этом он по-прежнему лично согласовывает каждый счёт на оплату, отвечает клиентам в нерабочее время и не может уехать в отпуск без того, чтобы все процессы не начали сыпаться.
За этим скрывается главная ошибка в понимании самого механизма делегирования. Передача задач без реальных полномочий — это лишь имитация свободы. Если финальное решение по любому мало-мальски важному вопросу по-прежнему остаётся за собственником, то полноценного делегирования не произошло.
Рано или поздно это приводит к тому, что собственник превращается в главное «узкое горлышко» своей же компании.
Когда бизнес вырастает до определённого уровня, собственник часто становится тормозом для компании. Вытянув бизнес на старте и достигнув высот, он перестаёт слышать и слушать людей. Вся система начинает выстраиваться не под бизнес-задачи, а под самого собственника, который уверен: только его решения единственно верные, «ведь раньше же это работало». Важно вовремя понять: предприниматель формирует команду именно для того, чтобы доверять ей управление и масштабирование. Главное — не превратиться в заскорузлого сухаря, которому сотрудники покорно кивают на совещаниях, а в курилке моют кости.
Ольга Германович
Предприниматель, основатель и руководитель компании «Глэбис Про»
Команда мгновенно считывает такое положение дел. Сотрудники быстро понимают, что проявлять инициативу небезопасно или бессмысленно, ведь последнее слово всё равно будет за боссом. В результате подчинённые полностью перестают думать самостоятельно, отключают критическое мышление и просто ждут прямых указаний. Ответственность внутри компании размывается, а владелец продолжает тонуть в текучке, искренне убеждая себя, что делает всё возможное для выхода из неё.
Более того, полностью вычеркнуть себя из процессов малого бизнеса — утопия. Идея уехать на Бали и забыть о компании часто разбивается о реальность. Суть не в том, чтобы исчезнуть, а в том, чтобы изменить качество своего присутствия в процессах.
Я не верю в то, что можно полностью выйти из операционного управления, особенно в малом бизнесе. Все эти красивые истории вроде «Я всё делегировал и теперь живу на Бали» — редко работают. Но часть операционки точно можно и нужно передавать. Важно разделять: вы можете участвовать в процессах, проявлять себя эффективно, но процессы не должны быть замкнуты на вас лично так, что без вашего физического присутствия всё рухнет.
Существует простой тест, который помогает определить реальную степень зависимости бизнеса от личности основателя. Задайте себе один вопрос: «Можно ли прямо сейчас спокойно уехать в отпуск на месяц, не отвечая на звонки и не заглядывая в рабочие чаты?» Если ответ «нет», значит, построить автономный бизнес пока не удалось. Но хорошая новость в том, что это можно исправить, если освоить навык управления.
Какие навыки нужны управленцу и как их прокачивать
Научиться предпринимательству и управлению можно. Но здесь не работает привычный школьный сценарий, когда человек сначала учит теорию, сдаёт экзамен и автоматически становится специалистом. Классические курсы в отрыве от реальности не дают управленческих навыков, потому что менеджмент — это не набор готовых рецептов, а способность принимать решения в условиях неопределённости.
Чтобы перестать тонуть в операционном хаосе, финансах и кадровых проблемах, нужна чёткая иерархия инструментов развития
После разговора с предпринимателями заметили важную закономерность: никто из них не считает предпринимательство врождённым даром. Все сходятся во мнении, что это сложный, собирательный навык, который раскладывается на конкретные компетенции.
Чтобы освоить эту профессию, собственнику необходима жёсткая опора на два уровня развития:
«мягкий»: софт-скиллы, перестройка мышления, психология и толерантность к рискам;
«твёрдый»: хард-скиллы — юнит-экономика, регламенты, аналитика и маркетинг.
И тот, и другой уровни развиваются по чёткой иерархии инструментов.
Фундамент: анализировать свои провалы
Собственные ошибки и победы составляют основу обучения. Однако сам по себе опыт бесполезен, если предприниматель не успевает его осмыслить. Без глубокого анализа и фиксации выводов человек раз за разом наступает на одни и те же грабли и превращает годы работы в непрерывный день сурка. Рефлексия переводит механические действия в осознанные управленческие решения.
У меня базовое экономическое образование, и я дружу с цифрами. Мне очень помог первый опыт работы: я два года занималась анализом бизнес-процессов. Благодаря этому я любое направление могу разложить на части, понять, где вход и выход, где узкие горлышки и риски.
Но самый большой опыт был получен «в бою». В бизнесе у тебя просто нет выхода: приходится становиться точным, принимать решения и брать на себя ответственность. Для меня предпринимательство — это во многом умение оценивать, насколько велик риск и сколько я могу из этого получить. Поэтому практический опыт я ставлю на первое место.
Анастасия Кирсанова
Предприниматель, основатель бренда сумок и аксессуаров Nstc.moscow
Когда собственного понимания ситуации уже не хватает, стоит подключать внешнюю экспертизу. В зависимости от проблемы, решать её помогают разные специалисты:
Ментор. Человек, который уже прошёл тот этап, где вы сейчас застряли. Он делится личными кейсами, предостерегает от неочевидных ошибок и транслирует подход в формате «Я сталкивался с этим три года назад, сделал вот так, и это сработало».
Коуч. Он не даёт готовых ответов и не навязывает своё мнение. С помощью правильных вопросов коуч помогает расширить управленческое мышление, подсвечивает слепые зоны и выявляет внутренние установки, которые мешают бизнесу расти.
Консультант. Профессионал, которого нанимают для решения конкретной прикладной задачи. Консультант приходит в компанию, чтобы навести порядок в финансах, настроить сквозную аналитику, систематизировать бизнес-процессы или выстроить понятную организационную структуру.
Бизнес-трекер. Эксперт, который анализирует и контролирует бизнес-процессы компании, выявляет ключевые проблемы и ограничения роста, эффективно устраняет их. Его задача — не просто дать рекомендации, а создать индивидуальный механизм роста под каждую компанию.
Психолог. Работает непосредственно с внутренним состоянием лидера. Рост бизнеса часто тормозят личные барьеры основателя: страх потерять контроль и делегировать задачи, синдром самозванца или банальное профессиональное выгорание.
Эти инструменты не противоречат друг другу. Их можно использовать последовательно или параллельно. Выбор зависит исключительно от того, в какой точке и по какой причине затормозилось развитие компании.
Обращение к помогающему практику — коучу или терапевту — это история о том, что вы как будто берёте в аренду дополнительную психику. Как будто вы думаете не в одиночку, а вместе с другим человеком, который помогает удерживать фокус, задавать точные вопросы и видеть то, что изнутри ситуации часто не видно. Но ответственность за решения остаётся на вас. Для предпринимателя это принципиально — нужно учиться самостоятельно собирать внутренние опоры, выдерживать неопределённость и развивать свой навык принятия решений, даже когда много неясности.
Главное при работе с помогающими практиками — помнить про баланс ответственности и внутреннюю опору.
Выбирая любого специалиста, проявляйте должную осмотрительность — сейчас на рынке слишком много инфоцыганства. Но даже с профессиональным и опытным помогающим практиком (ментором, коучем, наставником, бизнес-психологом, трекером) важно помнить, где заканчиваются его границы и начинаются ваши.
Ответственность всегда 50 на 50. Ответственность эксперта — давать чёткие и проверенные методики, а не общие фразы или субъективный опыт. Ваша ответственность — иметь тотальную решимость улучшить ситуацию в вашем бизнесе и готовность меняться для результата, делая то, о чём вы договорились с экспертом. Если этого нет, то результата не будет.
Также важно понимать, что любой эксперт — это человек, и он может ошибаться, невзирая на то, что говорит у себя в маркетинговых обещаниях. То, что происходит в вашем бизнесе по итогу — это всегда ваша ответственность, и с последствиями решений разбираться тоже вам. Поэтому очень важно помимо правильного выбора специалиста, именно его профиля, осознавать, какие инструменты вы у него берёте, и всегда думать об итоговом влиянии внедрённых в ваш бизнес инструментов. И если у вас не хватает критического мышления или вы чувствуете, что не понимаете, как оценить эффективность работы со специалистом, не нужно начинать (или начинайте с недорогих продуктов, чтобы понять, подходите вы с экспертом друг другу или нет). После нескольких циклов «получил инструмент — внедрил — почувствовал улучшение в бизнесе» можно говорить о дальнейшей работе.
Преимущество такого подхода в том, что у вас начинает формироваться «опора на себя» в принятии решений и наставник не становится «богом», «костылём» или «спасателем», без которого вы не можете жить. Он остаётся сторонним специалистом с конкретной методологией и механикой, которая работает или не работает в вашей ситуации
Мой совет: всегда сначала попробуйте решить проблему самостоятельно, найдите варианты за минимальные деньги. И только если понимаете, что не можете справиться сами, найдите того, кто покажет ключевое ваше ограничение и чёткий путь его решения.
Полина Барсукова
Бизнес-трекер для женщин-предпринимателей, международный эксперт
Как развивать навыки с помощью книг
Бизнес-литература редко даёт пошаговые инструкции, которые можно скопировать без адаптации. Хорошие книги ценны тем, что они меняют оптику, помогают увидеть систему и перестроить подход к управлению.
Три важные работы, которые стоит изучить основателю:
Майкл Гербер «Малый бизнес: от иллюзий к успеху». Помогает вовремя осознать ловушку, в которую попадают многие стартаперы. Автор подробно объясняет, почему сильный специалист или эксперт, открывший своё дело, часто становится заложником рутины вместо того, чтобы строить работающую систему.
Бен Хоровиц «Легко не будет». Честная книга об управлении компанией в кризисных и жёстких ситуациях. Она показывает изнанку бизнеса и учит принимать тяжёлые решения, когда всё идёт не по плану.
Ноам Вассерман «Главная книга основателя бизнеса». Труд, основанный на масштабном исследовании. Автор приводит конкретные данные и системно описывает сложный переход из роли создателя продукта в статус генерального директора, разбирая типичные конфликты и ловушки на этом пути.
Из бизнес-литературы мне очень нравятся «Принципы» Рэя Далио — за его радикальную открытость и умение работать с реальностью. Также люблю книги «Продавец обуви» Фила Найта, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони и «Мистика лидерства» Манфреда Кетса де Вриса.
А для души и понимания себя — Джеймс Холлис «В поисках доброго волшебника». Иногда для расширения оптики полезно вспомнить даже британского географа Хелфорда Маккиндера и его идею «Хартленда» — стратегического ядра территории. В бизнесе у каждой компании тоже есть свой Хартленд — её устойчивое ядро, например уникальный продукт, ключевая экспертиза или репутация. Если предприниматель тратит все силы не на ядро, а на периферию, бизнес расти не будет.
Помимо специализированных бизнес-изданий эксперты рекомендуют расширять контекст. Настоящее стратегическое мышление часто формируется на стыке дисциплин — через хорошую художественную литературу, книги по психологии и даже геополитику.
Бизнес-литература очень увлекала меня, когда я только готовилась стать предпринимателем. Сейчас я читаю всего несколько таких книг в год. Например, могу порекомендовать Марка Гоулстона «Я слышу вас насквозь» и Андрея Курпатова «Стратегическое мышление в бизнесе». В последнее время я сознательно добавляю больше художественной литературы — она отлично развивает воображение и гибкость мышления.
Ольга Германович
Предприниматель, основатель и руководитель компании «Глэбис Про»
Нужно ли предпринимателю образование
Профильное обучение эффективно только тогда, когда у бизнеса появляется конкретный запрос под текущий этап роста. Идти на MBA ради престижного диплома в самом начале пути можно, но не обязательно. Но когда компания увеличивается, основателю становятся жизненно необходимы твёрдые знания в области стратегического менеджмента, корпоративных финансов, юридической безопасности и построения системы найма.
При выборе программ важно критически оценивать рынок образовательных услуг. Громкие лозунги, обещания кратного роста за две недели и абстрактного успешного успеха не помогут вашему бизнесу стать успешным. Единственный объективный критерий качества обучения — это кейсы выпускников, выраженные в цифрах, измеримых показателях и реальных изменениях в их компаниях. Подробнее про образование предпринимателей написали в статье «Нужно ли предпринимателю образование».
Особое внимание стоит уделить фундаментальной управленческой и финансовой базе. Без понимания цифр бизнес строится вслепую.
Очень важно понимать, какой у вас базовый бэкграунд и какими навыками для бизнеса вы уже обладаете, а какие нужно подтянуть. Я, например, 8 лет училась на архитектора, и у меня было 0 навыков, необходимых для бизнеса. Но самым тяжёлым для меня были даже не навыки, а ограничивающие установки, и самая «трудновыводимая» из них: «Продажи — это ниже моего достоинства». Поэтому сначала рекомендую обратить внимание на свои софты и на то, как вы мыслите, а затем уже на хард-скиллс, которые, конечно, важны не менее. Из хардов я могу выделить ключевое:
В маркетинге: знать боли клиентов, понимать механику проведения кастдева и технологию создания уникального ценностного предложения.
В финансах: каждый предприниматель обязан быть финансово грамотным и разобраться в базовом управленческом учёте. Нужно учиться считать юнит-экономику, рассчитывать точку безубыточности, себестоимость и ценообразование.
Из управленческих хардов важна классика: постановка задач по критериям, регулярный менеджмент (как, когда и по каким темам проводить планёрки, координации), иметь должностные инструкции для сотрудников.
В продажах: если продаёте сами, важно понимать базово 5 этапов продаж, а по мере увеличения отдела продаж у вас должен быть гигиенический минимум в виде скрипта, составленного под ваш тип бизнеса и формат продаж, и введены регулярные ролевки с менеджерами.
Из тех, кого реально могу порекомендовать, всего один эксперт — Ольга Паратнова и её программа «Руководитель разумный» для перехода от пошагового управления к управлению по критериям.
Полина Барсукова
Бизнес-трекер для женщин-предпринимателей, международный эксперт
Что в итоге
В конечном счёте способность вырасти вместе со своим бизнесом — это вопрос не врождённого таланта или везения, а готовности вовремя переосмыслить собственную роль в компании. Главный барьер на пути к масштабированию находится внутри самого основателя, который продолжает цепляться за привычные задачи Техника. Чтобы построить устойчивую и автономную систему, предпринимателю придётся пройти через болезненный, но необходимый этап: перестать быть главным сотрудником в собственной фирме и стать её архитектором.
При этом важно помнить, что масштаб личности предпринимателя измеряется ещё и его умением вовремя экологично отключаться от роли бизнесмена, чтобы сохранить рассудок и ресурс.
Предпринимательство — очень одинокая профессия, где большинство решений принимаются единолично. Из-за этого бизнес часто становится единственной идентичностью человека, его образом жизни. Это даёт свободу, но это же становится жёстким ограничением. Важно сохранять многообразие жизненных ролей: помнить, что помимо предпринимателя вы ещё и партнёр, друг, родитель. Это помогает сохранять устойчивость и не переживать каждую бизнес-трудность как угрозу всей своей личности.
Проведите аудит операционки. Ежедневно в течение недели фиксируйте все задачи, которые вы выполняете вручную, и честно ответьте себе, в какой роли — Техника, Менеджера или Предпринимателя — вы находились в каждый из этих моментов.
Делегируйте первые три задачи. Выберите из этого списка три рутинные операции, которые отнимают больше всего времени, и делегируйте их команде вместе с правом принимать финальные решения в рамках этих задач.
Развивайте насмотренность и идите от проблемы. Не скупайте дорогие курсы в кредит ради абстрактного успешного успеха. По совету Ольги Германович, изучайте открытые интервью лидеров рынка, чей бизнес вам искренне нравится, анализируйте их подходы к выходу из кризисов и подбирайте обучение строго под точечную, обнаруженную у себя проблему.
