Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Считается, что в бизнесе выживают те, кто играет по правилам и не рискует. Что странные идеи — это трата времени, а бунтари мешают работать. Но история говорит обратное. Рассказываем про бунтарей, которые не побоялись и тем самым перевернули рынок. И даже немного мир.
Индийский бренд Titan выпустил самые тонкие наручные часы в мире — 1,75 миллиметров, и для их презентации понадобилась особая маркетинговая стратегия. Идея, предложенная Полом Винодом, была простой — интегрировать часы в одну из линий штрихкода, чтобы подчеркнуть уникальность продукта.
Однако руководство компании отвергло эту концепцию, и Полу пришлось отказаться от реализации.
Через несколько недель на собрании креативный директор попросил сотрудников поделиться тем, чем они гордятся, даже если идея ещё не была согласована. Пол показал свою концепцию со штрихкодом — и на этот раз проект получил одобрение.
Рекламу опубликовали в ежедневных изданиях, а затем адаптировали для телевизионного ролика. Коллекция часов Titan разошлась в первые же дни, а кампания получила несколько престижных рекламных наград в Индии. Сегодня она считается одним из самых ярких примеров минималистичного и смелого маркетинга на рынке
2020-й подсадил всех на маркетплейсы: мука, порошки, шмотки, корм для кошек, детали для паяльника — больше не нужно никуда идти. Но самым непростым сегментом оказалась бытовая техника и одежда: покупатели не спешили отдавать крупные суммы за товар, который придёт только через несколько дней.
Чтобы сломать барьер и мотивировать людей заказывать дорогие товары онлайн, Ozon в 2022 году ввёл оплату после примерки. Ход, который вывел из игры офлайн-магазины.
Страх потерь медленно пропал, продажи на платформе взлетели на 30%, а в 2025 году уже сложно найти ритейлера, у которого нельзя сначала примерить, а потом купить.
Иногда бренды только и делают, что обещают. «Эй, купи наш крем — будешь на 10 лет моложе!» «Эй, зацени этот чай — он взбодрит лучше кофе!» Эй-эй! Сплошные обещания волшебства в бутылке. А что, если бренд вообще не хочет ничего обещать? У них просто есть газировка с натуральными соками. Без сахара, без заменителей, без магии — просто вкусный напиток. Всё.
Именно так и появился новый продукт — газировки Ugly (уродливый). Да, название странное, но не случайное: ugly для владельцев бренда значит не уродливый, а настоящий, без прикрас, как и сами напитки. Название — маленький протест против всей культуры навязывания. Против бесконечных «будь лучше», «выгляди моложе», «пей — и почувствуешь себя супергероем». Просто вкусная газировка.
«Мы хотели заставить людей что-то почувствовать!» — говорит Хью Томас, один из основателей компании.
На одном названии ребята не остановились, дизайн у напитков тоже с протестом. Полезные продукты постоянно играют в чистоту: белый фон, зелёный листик, аккуратный шрифт — скука смертная.
«Почему вообще считается, что всё полезное должно быть минималистичным? Почему нельзя быть ярким, сочным и даже немного дерзким — и при этом полезным?» — Джо Бенн.
Ugly бросил вызов всей эстетике ЗОЖ: кислотные цвета, броский логотип, абсурдное имя — и залетел. По оценке Growjo, годовой доход бренда — $ 1,8 млн — при 11 сотрудниках и выручке $ 162 000 на человека
Cadbury всегда ассоциировали себя со страстью и драйвом, но в 2007 году телевизионная реклама диктовала свои правила: хочешь продавать — показывай счастливую семью с батончиком шоколада. Беспроигрышный рецепт, чтобы удержать продажи и не дать бренду забыться.
Только к тому времени покупателей уже до чёртиков достали однотипные, фальшиво улыбающиеся актёры с заученными репликами. Нужно было что-то свежее, новое и по-настоящему грандиозное. И Cadbury решили пойти против системы.
Они взяли гориллу, посадили за барабаны и попросили играть. Обезьяна почти настоящая: внутри костюма сидел барабанщик, который отрывался под In the Air Tonight Фила Коллинза.
Ролик стал вирусным, собрал миллионы просмотров в сети и навсегда закрепил за Cadbury яркий, запоминающийся образ радости и удовольствия — без скучных семейных клише. Рискованная креативность выделила бренд среди типичных сладких реклам, продажи выросли, а по опросам публики в 2015-м, «Горилла» стала самой любимой рекламой за последние 60 лет! Тыкай, чтобы увидеть рекламу.
В 2004 году Google запустил Gmail — новый почтовый сервис в уже перенасыщенном рынке, где лидировали Hotmail и Yahoo. На первый взгляд, создавать ещё один почтовый ящик казалось бессмысленным: зачем пользователям менять то, что уже привычно?
Но у Google была нестандартная стратегия привлечения внимания аудитории — регистрация в Gmail только по приглашениям. Несмотря на сомнения, бомба замедленного действия разорвалась и запустила эффект домино — пользователи стали охотиться за приглашениями. Их продавали на eBay за 150 долларов, обменивали, разыгрывали, а те, кто остался без, создали комьюнити, где обсуждали, как же его заполучить.
Только в 2007 году, спустя 3 три года после первого бета-теста, почта стала доступна всем. Сегодня Gmail — крупнейший почтовый сервис в мире с почти половиной рынка, хотя изначально идея с приглашениями казалась абсурдной и обошла десять кругов согласования.
Бунтарство не гарантирует успеха — зачастую оно приводит к провалам и потерям. Но каждый случай, когда бунтарская идея срабатывает, рынок меняется, а девианты задают новые правила. Почему так?
Во-первых, бунтари обладают уникальной толерантностью к риску и неопределённости. Они не боятся сделать неправильно. Они те самые ребята, что придерживаются принципа «Лучше сделать и посмотреть, что из этого получится, чем не делать». Неудача не равно провал, это просто опыт. Вот исследование, которое провели Ханс Хвиде и Георгиос Панос. На основе данных 400 тысяч инвесторов исследователи выяснили: предприниматели, которые участвуют в фондовом рынке, на 50 % чаще создают свои компании, чем те, кто избегает рисков.
Во-вторых, бунтари обладают когнитивной гибкостью — они нестандартно мыслят и видят возможности там, где большинство видит только препятствия. Исследование, которое провёл Университет Льежа, показало, что у предпринимателей, склонных к риску, связность между участками мозга, отвечающими за когнитивную гибкость и исследовательское мышление — выше, чем у тех, кто выбирает стабильность.
В-третьих, социальные нормы и корпоративные стандарты задают жёсткие рамки в бизнесе, а те забраковывают нестандартные идеи. Бунтари ломают барьеры и нормы, заставляя организации пересматривать устои и перестраиваться.
В-четвертых, успешные примеры бунтарства создают эффект домино: там выстрелило, тут выстрелило, и все уже хотят как у «Нетфликс». Такие толчки меняют корпоративную культуру, делая компании более открытыми к экспериментам и инновациям.
Все истории буквально кричат: «Эй, в меня никто не верил, но я смог». Иногда успех — это череда случайностей, но чаще — упорство и несгибаемость предпринимателя, одержимость идеей.
Когда мир знает столько громких историй, большие корпорации наоборот мотивируют сотрудников генерить идеи для развития бизнеса. Если вы думаете, что бунт — это не про вас, просто посмотрите, как делают лучшие:
Google разрешает заниматься личными проектами, связанными с бизнесом компании, но не более 20% от общего рабочего времени. Gmail, Google News, Orkut и AdSens разработали обычные сотрудники как раз благодаря такой возможности.
Netflix пошёл похожим путём: политика freedom and responsibility (свобода и ответственность) означает, что сотрудники обязаны думать как собственники, то есть в первую очередь о пользе для компании. Не нравится подход руководителя? Предложи свой. Ошибся? Возьми на себя последствия. Культура бунта заложена системно, как часть роста. Благодаря этому подходу у «Нетфликс» появился алгоритм рекомендаций, который всегда подсовывает «тот самый сериал» перед сном, когда старый закончился.
IKEA тоже поддерживает внутренний бунт — но в своём, скандинавски сдержанном стиле. Здесь идеи рождаются где угодно: у стажёра, логиста или сотрудника склада. И все удостаиваются внимания. Например, именно работник на производстве предложил убирать ножки у столов в упаковке, чтобы уменьшить габариты.
Spotify выстроил культуру, в которой проще рискнуть, чем согласовывать. Внутри компании действует модель автономных команд — скводы. Каждый сквод работает как мини-стартап: сотрудник сам выбирает, над чем работать, и сам отвечает за результат. Так появился персональный плейлист Discover Weekly — идея родилась в маленькой команде, не требовала одобрения «сверху», но в итоге стала одной из самых популярных фич.
Бояться перемен — нормально. Мы все любим стабильность: она предсказуема, в ней спокойно. Да и стабильный бизнес — это всё ещё бизнес, он работает и приносит деньги. Но иногда — только иногда — стоит прислушаться к внутреннему голосу и открыть тот самый дальний ящик, где лежат странные, сырые, пока никому не нужные идеи. Потому что, возможно, именно эта странная, безумная идея нужна покупателю. И именно она войдёт в историю.
