Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Строительство отдела продаж окутано туманом отраслевых заблуждений. Они вошли в привычку и стали стандартом. Чтобы создать реально работающий механизм, часто нужно идти против течения профессиональных стереотипов. Константин Дубровин, эксперт по выстраиванию отделов продаж, составил топ-20 заблуждений, которые могут испортить вам всю малину.
Существует три основных источника информации о менеджере по продажам: резюме, собеседование и непосредственно его работа. Резюме — самый неинформативный из них.
Оценивая кандидата на входе, мы пытаемся заглянуть в будущее и понять, как человек будет действовать в той или иной ситуации. А это очень сложная задача. Логично, что для этого мы используем информацию о его прошлом. Проблема в том, что в резюме описан не весь опыт, а только позитивный.
Даже если предположить, что кандидаты пишут в резюме всё без утайки, получить полную картину всё равно не получится. Опыт — это не то, что с кандидатом было, а то, что он из этого понял. Такие выводы лучше попытаться получить на собеседовании, а не из резюме.
Рискну утверждать, что стрессоустойчивость вредна для продаж. Если человек настолько толстокожий, то сможет ли он услышать клиента? Негативных последствий от формата стресс-интервью сразу несколько:
Результативные менеджеры по продажам находят работу в течение нескольких дней. Большинству работодателей для оценки кандидата требуется до двух недель. Из-за разницы в скорости принятия решения лишь немногие могут всерьёз побороться за лучшие кадры. К ним относятся известные бренды, компании с условиями выше рынка и те, кто быстро принимают решения.
Для быстрого принятия решения нужно:
Наилучший результат показывает недельный цикл подбора, когда за выходные проводится скрининг, в понедельник и вторник — квалификационные звонки, в среду — первый этап, в четверг и пятницу — финальные собеседования, плюс принимаются решения по всем кандидатам.
Стоп-факторами пользуются абсолютно все, включая профессионалов. Вопрос лишь в том, на каком этапе перейти к комплексной оценке. Опытные рекрутеры используют минимальное количество формальных требований.
Чем меньше опыта в подборе, тем больше стоп-факторов в оценке. Опоздал — значит не наш человек. Не работал в нашей сфере — значит не подходит.
Общий принцип — делать оценку через гипотезы. Любое наблюдение нужно безоценочно «класть в корзинку», формировать гипотезы и потом по совокупности наблюдений подтверждать их или опровергать.
В оценке кандидатов существует два больших подхода: номотетический (от греческого «номос» (νόμος) — закон) и идеографический (от греческого «идеос» (ἴδιος) — своеобразный). Каждый подход имеет право на существование, но для определённых задач.
При номотетическом подходе рекрутер опирается на соответствие каким-то нормативам. Например, рост танкиста не должен превышать 175 см. Похожим образом прописываются формальные требования и профиль компетенций для кандидатов.
При идеографическом подходе рекрутер оценивает не столько кандидата, сколько его шансы на выполнение задачи, например достижение плана продаж. У кандидата могут отсутствовать какие-то важные навыки, но это может компенсироваться, скажем, личными качествами.
Для оценки менеджеров по продажам идеографические инструменты подходят лучше номотетических.
Запрос на обучение — самая сложная задача в андрагогике (обучении взрослых). Когда запрос есть, сотрудник демонстрирует высокую обучаемость и сам проявляет инициативу. Без него любое обучение превращается в непосильный труд для всех участников процесса.
Проверка знаний формирует запрос, но не на обучение, а на поиск способа сдать зачёт или пройти аттестацию. Чем серьёзней санкции за проваленный экзамен, тем меньше интереса к изучаемому предмету. Постоянная проверка часто формирует стойкое неприятие темы обучения и всего, что с ней связано.
Настоящий запрос появляется сам по себе вместе с интересной, но трудной задачей. Другими словами, взрослые учатся ситуативно, то есть тогда, когда сталкиваются с новой ситуацией и понимают, что нужны новые знания.
Поскольку взрослые впрок не учатся, им нужно столкнуться с проблемой, чтобы сформировать запрос на поиск решения. Если нанятый менеджер по продажам не решает реальные рабочие задачи, у него запроса на обучение не будет.
Другое дело — новички. Им важно занять определённое место в социальной иерархии. Что для этого нужно знать и уметь, они пока не понимают, поэтому поглощают любую предоставленную информацию.
Продолжительность этого периода зависит от адаптивности сотрудника. В случае с менеджерами по продажам он составляет два-три дня. Дальше его запрос сходит на нет, обучаемость падает, появляется сопротивление. С этого момента обучение нужно совмещать с практикой. Тогда информация ляжет на благодатную почву: у сотрудника появится много вопросов и энергии на поиск ответов.
Коммуникация — один из наиболее сложных видов человеческой деятельности. Поэтому лучше выбрать кандидата, способного к продажам, и обучить его продукту, чем взять из нужной сферы и пытаться научить продавать.
Любой успешной компании есть с чем зайти к клиенту, если тот открыл двери и готов услышать предложение. Ключевая функция менеджеров по продажам — открывать двери. Знание продукта вторично.
В романе Ирвина Ялома «Лжец на кушетке» есть прекрасная фраза: «Не теряйте время на обучение терапевтов. Лучше посвятите его отбору».
План продаж должен быть весьма амбициозным, но выполнимым. При этом задача руководителя — не столько проконтролировать, сколько дать результативным менеджерам всё для достижения цели. В этом случае все заработают: и компания, и сотрудники.
Кроме того, ничто так не мотивирует, как маленькие победы. Выполнять план продаж — это норма. Невыполнимый план демотивирует менеджеров и увеличивает нагрузку на управленческий контур.
План на отдел мотивирует отдельного менеджера, только если тот может и хочет влиять на результативность других. В продажах, в отличие от командных видов спорта, такое встречается очень редко.
Если успешные менеджеры не получают бонус из-за недоработок слабых, они уходят из компании. Наставничество — это функция линейного руководителя.
В случае материальной мотивации материальная часть наступает почти всегда, а вот мотивационная — нет. Другими словами, компания в любом случае заплатит сотруднику, только эти деньги порой не мотивируют.
Так происходит, когда менеджер по продажам не может посчитать в голове свой интерес. Таблицы и калькуляторы не спасают, потому что потребность в мотивации появляется в сложных ситуациях, например когда нужно сделать ещё одно усилие. С таблицей получается два. Поэтому в таблицу заглядывают только по итогам месяца, чтобы убедиться, что работодатель правильно рассчитал зарплату.
Чем проще схема, тем лучше она мотивирует. В этом смысле 10 процентов мотивируют лучше, чем 11, просто потому что первый вариант легче посчитать. Это иррационально, и бывает сложно объяснить финансовому директору. Но мотивация, в отличие от математики, не точная наука.
В подавляющем большинстве случаев внедрение CRM не требуется. Под внедрением я имею в виду всё то, что нельзя настроить с помощью административной панели.
Проблема внедрения заключается в том, что помимо вложений этот проект сдвигает начало реальной работы отдела продаж. В действительности достаточно нескольких часов, чтобы сделать все настройки и начать полноценно работать в CRM. Например, для интеграции с Wazzup нужно всего несколько минут — и вся переписка с клиентами пойдёт через CRM.
Отличие маркетинговой воронки в том, что она «смотрит» в прошлое, она — ретроспективная. Её используют как статистический отчёт для поиска новых гипотез. Воронка продаж — проспективная. Она нужна в первую очередь в качестве прогностического инструмента. Неверно сформулированная воронка приводит к расфокусировке менеджера по продажам и повышает риск невыполнения плана.
По мере накопления данных по каждому менеджеру появляются так называемые индивидуальные формы воронки. Они показывают, какое количество сделок с каким суммарным бюджетом должно быть на каждом из этапов у каждого менеджера. В случае отклонений воронка показывает, кому на каком этапе нужно сосредоточить усилия.
Чем уже функционал, тем легче человеку быть успешным. С другой стороны, участок работы должен быть таким, чтобы сотрудник мог произвести пусть и промежуточный, но полноценный и отчуждаемый результат. Это позволяет компании привязать оплату к показателям эффективности, а сотруднику увеличить свой совокупный доход.
Ключевая проблема слишком широкого функционала заключается в низких зарплатах сотрудников. Половинная зарплата не даёт половинных продаж, — только нулевые. Это связано с тем, что должно быть соответствие между менеджером и целевой аудиторией. В этом смысле «дорогому» менеджеру легче выполнить большой план, чем «дешёвому» — маленький.
Чтобы найти взвешенное решение, нужно двигаться от необходимости к логике. Когда партия сказала «надо», а комсомол ответил «зачем?» — это хороший признак. Остаётся всем участникам процесса честно ответить на этот вопрос.
Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. А чтобы ответить на него, давайте представим человека, идущего на работу. Он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и так далее.
Всё измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, частоту дыхания, он может дышать и никуда не идти. Но если измерять шаги, то человек будет гарантированно дышать, смотреть вокруг и нести портфель.
В случае продаж шагами являются звонки и встречи. Другими словами — показатели интенсивности. Их, наряду с показателями эффективности (планом продаж), нужно привязать к зарплате. Но даже в этом случае материальная мотивация — не единственный рычаг влияния на сотрудника. Достижение любых метрик остаётся в зоне ответственности руководителя и требует управленческого воздействия.
Руководитель отдела продаж — это не тот, кто хочет руководить менеджерами, а тот, чьими словами и делами сотрудники хотят руководствоваться. Недостаточно назначить кого-то на должность РОПа — нужно, чтобы каждый менеджер чётко ответил самому себе на вопрос «Зачем мне этот руководитель?».
Востребованность в роли руководителя меняет вектор взаимодействия с подчинёнными. Назначенный руководитель приходит к сотруднику, чтобы проконтролировать и скорректировать его действия. К востребованному руководителю подчинённые приходят сами. У них есть запрос на развитие и доверие к руководителю как к наставнику. Они выполняют договорённости, потому что ценят отношения. Найти такого руководителя сложно, но это не значит, что его можно заменить кем-то неподходящим.
Система, в которой нужно показать результат, чтобы заслужить уважение коллег и начальства, неплохо работает. Но у неё есть серьёзное ограничение: большинство тех, кто мог бы вырасти — не вырастают. Это связано с тем, что способность человека расти проявляется только в условиях безопасности, в том числе социальной.
Когда процесс подбора обеспечивает отсутствие кадровых ошибок, руководитель получает возможность использовать принцип «сначала отношения, потом достижения». В этом случае обычные менеджеры по продажам выходят на высокие планы.
Человек — самый дорогой инструмент лидогенерации. Даже топорно настроенные рекламные кабинеты позволяют привлекать клиентов дешевле, чем холодные звонки. Разумеется, существуют исключения, связанные, как правило, с большими контрактами.
Идея дожать каждого клиента берёт начало в ошибочном представлении о том, что хороший менеджер продаст снег эскимосам. Такой подход противоречит идее клиентоориентированности, что приводит не только к оттоку покупателей, но и текучке менеджеров.
Опытный менеджер по продажам рассчитывает, сделав одну продажу, получить три: во-первых, непосредственно сам контракт; во-вторых, повторную продажу; в-третьих, продажу по рекомендации. Поэтому он внимательно смотрит на привлекательность своей компании в качестве поставщика.
При правильно настроенном скоринге сделок менеджер продаёт только тем, кто принесёт три продажи, и не тратит время на остальных. Это существенно снижает расходы на продажи и повышает привлекательность компании для клиентов и сотрудников.
Продукт часто является недостающим звеном для успешных продаж. Порой достаточно пересмотреть тарифы без уменьшения цены, чтобы увеличить продажи на десятки процентов.
Чтобы оценить привлекательность продукта, можно воспользоваться маркером идеального предложения: клиент покупает по факту информирования. Пример: продажа рубля по 90 копеек. На практике этот идеал недостижим, потому что в таком бизнесе нет прибыли. Но нужно стремиться к такому продукту, благодаря которому клиент попадает в воронку по факту информирования, а затем с разумной конверсией и сохранением маржинальности доходит до оплаты.
Это задача продуктолога. Роль продуктолога есть в каждой компании, но часто она остаётся вакантной.
Для того чтобы менеджер по продажам вышел на план, его нужно провести через пять этапов:
Если пятый пункт не удаётся, нужно вернуться на четвёртый и убедиться, что воронка наполнена. Если не помогло, перейти ещё на шаг назад и посмотреть, действительно ли менеджер ведёт переговоры в нужном объёме. Если и там всё в порядке, нужно отступить ещё на шаг и посмотреть, верно ли мы его обучили. Если везде всё хорошо, надо спуститься на самый первый этап и заменить менеджера.
Главная ошибка — мириться с ошибками вместо того, чтобы их исправлять.
