Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
В статье поговорим о горизонтальной миграции. Это когда компания ищет сотрудников на открытые вакансии не только на внешнем рынке, но и в своём штате. Расскажу, что это даёт работодателю и сотрудникам и к чему может привести в долгосрочной перспективе.
В сентябре на конференции представители HR-платформы «Пульс» от СБЕРа поделились аналитикой: риск увольнения меньше в четыре раза, если сотрудник хотя бы один раз в год менял траекторию в компании и не занимался одним и тем же. Другими словами, увольнение часто связано с желанием сотрудника «убежать» от рутины и выгорания и попробовать себя в новом направлении.
С другой стороны, я сама уже пару лет наблюдаю, как изменился рынок труда. Если раньше наша компания выбирала сотрудника из множества кандидатов, то сейчас именно кандидаты осуществляют более осознанный поиск и выбор компании. Выигрывают те работодатели, которые уделяют достаточно внимания HR-бренду и умеют доносить ценности лучше других.
Я связываю это с тем, что новому поколению недостаточно найти работу, чтобы хватало на аренду и еду. Молодые специалисты хотят самореализации, влиять на конечный продукт и разбираться в бизнес-процессах, то есть чувствовать себя причастными к чему-то большему, а не быть винтиком в системе.
Когда компания даёт возможность не только вертикального роста, но и горизонтальной миграции, это и есть показатель того, что сотрудник не просто винтик. В связи с этим у работодателя появляется ряд преимуществ.
Если сотрудник выгорел или устал от функционала, теперь ему не обязательно увольняться, чтобы заняться чем-то новым. Он может перейти в другой отдел и продолжить приносить пользу компании в новой роли. Возможность сменить вектор развития и заняться чем-то новым отлично удерживает сотрудников от выгорания и увольнения. Например, нам за 10 лет удалось так сохранить около 30 крутых специалистов.
Если сотрудник сменил роль, его не нужно будет снова погружать в историю, иерархию и ценности компании, а также обучать основным инструментам работы. Всё это он уже проходил. Ему останется лишь освоить новый функционал, поближе познакомиться с командой и её процедурами. Такой сотрудник начнёт приносить результат в разы быстрее, чем новичок с улицы.
Как показывает наша практика, применение горизонтальной миграции позволяет предотвратить периоды локального «кадрового голода». Это когда уволившегося сотрудника некем заменить и возникает повышенная нагрузка на команду.
Нередко находятся готовые на время закрыть брешь и подменить того, кто уволился или заболел. Например, у нас в компании есть сотрудник, который начинал карьеру с позиции менеджера по продажам. За шесть лет он успел вырасти до куратора по работе с партнёрами, а потом и вовсе ушёл в маркетинг и PR. Но если возникает необходимость, он берёт на себя несколько звонков, чтобы снизить нагрузку на команду.
У каждой профессии есть «драйверы», которые вдохновляют на новые подвиги и свершения. Например, для продавца — это успешно закрытая крупная сделка. Для HR-специалиста — удержать по-настоящему ценного сотрудника в компании. Чем чаще это удаётся, тем более эффективным и нужным чувствует себя HR-менеджер.
Горизонтальная миграция не только даёт возможность удерживать сотрудников, но и в целом снижает нагрузку на HR-отдел. Например, у нас работает 230 сотрудников, и в некоторых отделах есть регулярная текучка кадров. При этом наймом кандидатов успешно занимаются всего два HR-менеджера, так как им далеко не всегда нужно искать кого-то с нуля.
Если компания близка сотруднику по духу, но он выгорел от того, что делает — выходом может стать смена роли. Тогда ему не придётся проходить через процедуру увольнения, бегать по собеседованиям и искать новое место работы. А ещё он не рискует остаться без денег, если поиск затянется.
Когда сотруднику удаётся в рамках одной компании сменить несколько ролей, у него стремительно расширяется взгляд на бизнес-процессы и практики разных команд. Такого сотрудника перестаёт волновать его персональный успех, но начинает волновать успех всей компании.
Пройдя этот путь, легко стать человеком-оркестром, который всё знает и умеет, понимает процессы компании, может всех подменить и подстраховать. Нередко такие сотрудники становятся project-менеджерами или руководителями команд за счёт широкого и стратегического взгляда. В нашей практике было немало таких руководителей.
Мало кто сразу после окончания вуза знает, с чем он хочет связать жизнь. Выбранная специальность может разочаровать. Поэтому соискатели ценят возможность «примерить на себя» разные профессии, посмотреть на KPI разных специальностей и пообщаться с коллегами из других отделов. Так, кандидаты чаще отдают предпочтение компаниям, которые дают возможность молодым спецам найти себя.
Целых пять лет Аня работала у нас юристом. За эти годы она стала одним из самых опытных специалистов и не раз выступала в роли наставника. Но с течением времени работа для неё стала скучной рутиной.
Своё свободное время Аня начала посвящать рисованию и дизайну. Чтобы освоить азы, она посетила офлайн-курс и прочла несколько книг по теме, а дальше начала практиковаться на друзьях и знакомых. Спустя пару месяцев по сарафанному радио пошли более серьёзные заказы, за пару лет Аня наработала опыт и собрала портфолио. А когда она случайно узнала, что мы ищем UI-дизайнера, сразу откликнулась и договорилась о небольшом тест-драйве. Пару месяцев работала четыре дня в неделю юристом, а один — дизайнером.
Ей не пришлось осваивать новые инструменты, ведь оказалось, что наши UI-дизайнеры работают с хорошо знакомым ей онлайн-редактором. А опыт, который она успела наработать, не оставлял никаких сомнений в компетенциях. В итоге ей сделали офер и пригласили на новую роль. Уже год Аня проектирует интерфейсы для нашего приложения.
Мы применяем эту практику с самого основания, вот уже 10 лет. И за это время поняли, что кроме плюсов в горизонтальной миграции есть и минусы.
Это когда отделы переманивают ценных сотрудников друг у друга. Невозможно ограничить такое поведение какими-то формальными правилами или инструкциями. Единственный способ предотвратить каннибализацию и конфликты — это работа с управленческим составом. Практика приживётся, если руководители отделов будут достаточно осознанны и честны друг с другом.
В моей практике таких ситуаций не было, но я не раз слышала о каннибализации от других HR-директоров и менеджеров.
Миграция с одной роли на другую действительно даёт сотруднику широкий взгляд на процессы, но не способствует углублению знаний в какой-то конкретной области. Работодателю стоит соблюдать баланс между универсальными работниками и узкоспециализированными экспертами в штате компании.
Универсальный человек-оркестр, хранящий много исторического контекста и курирующий несколько проектов — это прекрасно. Но если такой человек неожиданно заболеет или уволится, это может привести к неприятностям.
Bus-фактор — это то количество участников проекта, после потери которых работа не сможет быть завершена оставшимися участниками.
В идеальной картине все участники проекта должны быть взаимозаменяемыми, чтобы в случае болезни, отпуска или увольнения команда продолжила приносить результат. Если замечаете, что сотрудник берёт на себя слишком много и замыкает на себе какие-то процессы, лучше действовать на опережение и масштабировать его знания и умения на других членов команды.
Однажды от нас ушёл Алексей. Он работал с нами семь лет и за это время стал по-настоящему незаменимым сотрудником, тем самым человеком-оркестром. Алексей успел поработать в сервисе, команде бизнес-ассистентов, отделе качества, отделе продаж. В итоге дорос до директора по маркетингу и дополнительно курировал три крупных проекта.
После его ухода нам пришлось распределять работу между тремя сотрудниками, погружая каждого с нуля. Сейчас при запуске новых проектов мы стараемся сразу масштабировать знания о нём: ведём корпоративную Wiki и практикуем парную работу.
Горизонтальная миграция — это не самое распространённое явление. А ещё не каждый сотрудник может сам прийти к руководству и попросить смену роли. Поэтому нет ничего лучше, чем периодический разговор с каждым сотрудником.
В разных компаниях используются разные подходы: кто-то регулярно проводит анонимные опросы для определения индекса лояльности сотрудников, а кто-то просит заполнять индивидуальные Google-формы с небольшой анкетой.
У нас для этого есть специальная процедура — фидбэк или обратная связь. Каждый сотрудник проходит её раз в полгода, а сама процедура состоит из двух этапов.
Сначала с помощью Google-форм мы собираем обратную связь от самого сотрудника: что нравится, что нет, в чём испытывает сложности, куда планирует развиваться. Затем спрашиваем тех, кто с ним тесно работает: что им в нём нравится, не нравится, чего ему не хватает, заметны ли изменения за последние полгода.
После этого проводим встречу в режиме тет-а-тет с сотрудником, его непосредственным руководителем и HR-менеджером. На этих встречах чаще всего выявляем признаки выгорания и поднимаем разговор о возможной смене деятельности.
В прошлом году мы приняли на работу Максима. Он устроился к нам сразу после окончания вуза на должность МКС (менеджер клиентского счастья). Так мы называем ребят из первой линии, кто принимает звонки и задачи от наших клиентов, а дальше маршрутизирует их между бухгалтерами, зарплатниками, юристами и документоведами.
По образованию он специалист экономической безопасности. На своём первом фидбэке Максим признался, что всегда мечтал работать с цифрами и аналитикой, а работа с клиентами не для него.
Чтобы удержать перспективного сотрудника, мы предложили ему перейти в команду аналитиков. Один из специалистов как раз планировал уйти в декрет, а Максим пообещал обучиться всему за пару месяцев. Он уже отлично владел Google Таблицами, ему оставалось лишь освоить синтаксис языка SQL и научиться строить правильные запросы. Так нам удалось удержать сотрудника и найти замену декретнице.
Второй способ — сайт, соцсеть или всё сразу, где можно почитать о том, как устроена компания изнутри.
Например, в «Кнопке» мы завели отдельные соцсети о работе в компании, где поздравляем сотрудников с профессиональными праздниками, постим и придумываем мемы, снимаем короткие ролики. А ещё сделали небольшой сайт, где собрали интервью сотрудников. В вакансиях всегда даём ссылки на эти ресурсы, чтобы кандидаты могли проникнуться нашим вайбом.
Горизонтальная миграция подойдёт компаниям, которые:
Не бойтесь идти на встречу команде. Люди, которые получают на работе удовольствие и развиваются — самые лояльные, преданные и экономически эффективные сотрудники 🙂
| Писала статью: | Мария Харченко |
| Редактировал: | Руфат Валиуллин |
| Рисовала: | Анастасия Сергеева |
| Публиковала: | Дарья Бондарович |
