Нажмите на Enter чтобы посмотреть все результаты
Закрыть поиск
Начинающий бизнесмен иногда свято верит в то, что самое важное в кадровом вопросе — нанять хороших специалистов. И всё, можно ничего не делать, только стричь бабосики. Но увы. Если не уметь управлять коллективом, скорее всего, всё развалится. Рассказываем, как найти к каждому сотруднику свой подход и при чём тут ситуативное лидерство.
Ранее мы уже разобрались с ошибками, которые мешают находить классных спецов, научились составлять адекватные вакансии и проводить собеседования.
Если у вас постоянно проблемы с сотрудниками или вы находитесь на этапе создания нового бизнеса — присоединяйтесь к курсу.
Ранее мы уже разобрались с ошибками, которые мешают находить классных спецов, научились составлять адекватные вакансии и проводить собеседования.
Если у вас постоянно проблемы с сотрудниками или вы находитесь на этапе создания нового бизнеса — присоединяйтесь к курсу.
Термин ввели в 1960 году учёные Пол Херси и Кен Бланшар. Ситуативное лидерство подразумевает, что управленец выбирает способ, форму, стиль управления в зависимости от того, на каком уровне развития прямо сейчас находится сотрудник.
Чтобы понять, какой метод и к какому сотруднику применять, руководитель должен определить его уровень знаний, умений, навыков и мотивации. Так управленец поймёт, к какой категории относится работник. Всего их четыре:
Новичок. Очень хочет работать, но не может или не получается. У него всегда много мотивации, он открыт новому и с горящими глазами берёт задачи. Но навыков и умений либо вообще нет, либо мало.
Уже не новенький, но и не старенький. Обычно это сотрудник, который проработал несколько месяцев. К этому моменту розовые очки и зефирные представления о работе сталкиваются с жестокой реальностью, из-за этого мотивация снижается и работа идёт со скрипом. Работник вроде и выполняет задачи, но много косячит из-за неопытности. Поэтому иногда может задумываться об увольнении.
Грустный, но опытный. Это сотрудник, который давно работает: у него много навыков и умений, но мотивации нет. Обычно так происходит из-за однотипных и рутинных задач, от которых он теряет интерес к работе. В какой-то момент человек задумывается о расширении полномочий, новой должности или другом направлении в работе.
Эксперт. Это высокомотивированный сотрудник с прокачанными скилами и умениями. Те самые работники, которые способны сами себя мотивировать и выполняют обязанности без вмешательства руководства.
Работник может быть одновременно новичком в одной задаче, а в другой — экспертом. Всё зависит от ситуации, отсюда и название — ситуационное лидерство. Поэтому когда научитесь определять уровень подготовки сотрудника и мотивации, сможете подобрать метод лидерства.
Главное — помнить, что сотрудник 100% пройдёт все этапы, а когда возьмётся за другую задачу, он пройдёт их ещё раз. Поэтому руководитель в течение дня может использовать сразу все стили лидерства с одним сотрудником. Ниже расскажем о каждом из них подробнее.
Определённого момента, когда нужно переходить к ситуационному лидерству, нет. Первое время работодатель обычно выстраивает схему взаимодействия как придётся, а задумывается, когда уже что-то идёт не так. Нет результатов по целям, коллектив разнузданный или поголовно увольняется.
Кремов нанял кондитера, который только окончил техникум. Его опыт — выпекание тортов дома и на учёбе, а значит, почти сводится к нулю. Но его горящие глаза отчасти компенсируют недостаток опыта.
Кремов понимает, что у Ракетина много мотивации, но практических навыков очень мало и из-за избытка этой мотивации сотрудник способен совершать необдуманные поступки. Поэтому в работе с ним важно ставить конкретные задачи, например, отделить желтки от белков, сварить джем по техкарте. Бросать Ракетина нельзя, иначе есть риск, что белки так и не взобьются, а в джеме окажутся комочки. Кремов не бросает новенького на произвол судьбы, потому что знает: если у сотрудника мало навыков и умений, но много мотивации — нужно использовать директивный метод лидерства.
Что делать, если у сотрудника много мотивации, но мало опыта
Задача босса в этот момент — дать работнику абсолютно все вводные: инструкции, методички, чек-листы, обучающие материалы и прочее. Когда сотрудник немного «въедет» в тему, тогда работодатель ставит конкретную задачу и по ходу времени чекает промежуточный вариант, а когда задача выполнена — даёт обратку. Так сотрудник чувствует себя уверенно и не боится ошибиться.
Ракетин уже два месяца работает в кондитерке Кремова. Ему пока сложно вымешивать слоёное тесто, иногда пригорает джем, а эклеры смотрят в разные стороны. Из-за этого он теряет уверенность в своих силах и мотивация снижается, как и желание работать. Но Кремов вовремя замечает перемену настроения своего сотрудника.
— Да зае… меня это суфле! Почему просто нельзя закинуть это в планетарник и он всё вымесит?
— Потому что сначала надо научиться делать это руками, а потом уже отдавать работу машине. А ну-ка, показывай, как ты делаешь. Давай-давай.
Оказалось, Ракетин забыл остудить белки, а после того как их взбил, слишком интенсивно вмешивал в тесто, отсюда и суфле получалось плоским. Приостановив процесс, Кремов показал правильное движение руки для вмешивания, и суфле наконец получилось.
— Вот видишь, уже лучше. Есть ещё над чем работать, но мне нравится, какую комбинацию ягод ты выбрал, это очень впечатляет. Крутой баланс кислотности, многоступенчатый вкус. Молодец. Запиши рецепт, мы обязательно используем его где-нибудь.
Ракетин ушёл домой в приподнятом настроении: наконец он научился делать суфле, а ещё шеф похвалил его задумку с ягодами. И вовсе он не безнадёжен, как думал. Ракетин не уволился и не потерял веру в себя, потому что Кремов знает: если у сотрудника падает мотивация и не хватает навыков — нужно использовать наставнический метод лидерства.
Что делать, если у сотрудника мало мотивации и всё ещё мало навыков
Мотивировать и вдохновлять — пожалуй, это первое, что нужно делать руководителю, если он заметил, что работник отчаялся. Если что-то не получается, руководитель говорит: «Давай сделаем вместе». И сотрудник понимает, что в случае чего он может рассчитывать на поддержку. А если он споткнётся и ошибётся, на него не наорут, а расскажут, почему так вышло и как сделать, чтобы такого не повторялось.
Ракетин уже год работает в кондитерке Кремова. Он много чему научился: и суфле крутое получается, и эклеры все как один, и джемы без единого комочка. Но Ракетин устал. Ему скучно, он выполняет однотипные задачи и уже задумывается об увольнении. Дни стали слишком монотонными, он хочет чего-то большего, ему не нравится, что ему не доверяют серьёзных дел.
— Так, Ракетин, чёрный лес умеешь делать?
— Ну, пытался пару раз…
— Отлично, давай, заканчивай с этим, отдай Свете варку джемов, пусть учится. Будем прорабатывать что-то похожее на витрину. Начинай готовить тесто, выбирай, что нужно из ингредиентов. Если что, водка вишнёвая в холодильнике, я вчера сделал.
— Мне делать?
— А кому, мне? Ты Ракетин или Каретин сегодня? Мне ещё ОпИУ с балансом заполнять. Давай, начинай, я на подхвате у тебя. И добавь ту комбинацию ягод, которая в суфле была, помнишь? Мне кажется, интересно получится.
Пока Ракетин занимался проработкой, Кремов пробовал тесто, джем и другие наработки, давал советы и выражал сомнения, кое-где даже подкинул парочку лайфхаков. От идеи с ягодами пришлось отказаться, они плохо сочетались с шоколадным бисквитом и вишней, но получилось кое-что действительно необычное. После смены Кремов решил поговорить с Ракетиным по душам.
— Рассказывай, нравится тебе быть кондитером?
— Да нравится в целом, только что-то устал…
— А чего устал? Смен много?
— Да нет. Надоели просто уже эти джемы с эклерами, тошнит, если честно.
— А как тебе проработка, понравилось в таком формате работать?
— Да, это значительно интереснее.
— Хорошо, подумаю, как тебе разнообразить работу. Ну всё, иди, отдыхай.
Кремов вовремя заметил смену настроения Ракетина и поменял метод лидерства, потому что знает: если у сотрудника прокачанные скилы, но низкая мотивация — нужно использовать поддерживающий метод лидерства.
Что делать, если у сотрудника мало мотивации, но много навыков
Здесь главная проблема в том, что спустя время работодатели начинают забивать болт на сотрудников. Первая и вторая стадии пройдены — и слава богу, спасибо, что живой. Работает как-никак. Но чтобы сотрудник не ливнул на третьем этапе, руководителю нужно присмотреться и понять, куда ушла мотивация. Какую потребность работнику не удалось закрыть: признание, карьерный рост, расширенные полномочия или что-то ещё. Когда причина выявлена, нужно дать это сотруднику. Но не взваливайте на него сразу все задачи мира, нагружайте постепенно и смотрите, как справляется.
Ракетин уже полтора года работает на Кремова. Он сильно вырос и постоянно помогает шефу с проработками. У него много идей и задумок, как улучшить процессы, кондитер много экспериментирует. Шеф настолько доверяет Ракетину, что оставляет того за старшего и подумывает сделать сушефом. Кремов знает, что Ракетин перешёл на следующую ступень развития — у него богатый опыт и всё отлично с мотивацией, поэтому шеф использует делегирующий метод лидерства.
Что делать, если у сотрудника много мотивации и много навыков
Наслаждаться, перед вами профессионал. Работники, которые дошли до четвёртого этапа, ждут конкретных задач и сроков, они не хотят, чтобы их постоянно контролировали. Они достаточно мотивированы и опытны, чтобы сдать проект вовремя. Но и о балансе важно не забывать, чтобы поддержать в человеке огонь. Чтобы он понимал, что молодец и всё делает правильно. Иначе человек вполне может скатиться в предыдущий этап.
Может показаться, что всё это сложно и не нужно. Правда, зачем вникать в чужую мотивацию и выслеживать перемены настроения, когда можно использовать старый добрый метод кнута и пряника. Справился — молодец, нет — получи миксером по хребту.
А есть те, кто наоборот думает, что кнут и пряник — это из советских времён. Что-то запылённое и забытое обществом, то, от чего мир пытается уйти. Что этот метод — часть красной культуры: там властвуют жёсткие ограничения и тотальный контроль. Он живёт в военизированных структурах: армии, полиции, МЧС, а ещё его часто можно заметить на заводах.
Мир стремится отойти от красного метода управления и перейти в зелёную зону, но кнут и пряник всё ещё живёт и активно используется. Например, если на заводе слесарь уходит в запой на три дня, вряд ли мотивирующий разговор приведёт его в чувство и он перестанет бухать в рабочее время. А вот штраф в половину зарплаты — вполне.
Мы не будем рассуждать, хорошо это или плохо — метод просто есть и всё. И вряд ли умрёт. Просто кому-то из работников он подходит, и человек спокойно работает, а кому-то нет, и он увольняется.
Ситуативное лидерство учит управлять каждым сотрудником по отдельности и вести его к нужному для бизнеса результату. Помогает понять мотивацию человека, поддержать его в момент сомнений и страхов, подсветить сильные стороны и напомнить о его важности. Это не значит, что в момент руководитель превратится в гуру управления и всё станет просто. Нет, на самом деле это целая наука, и чтобы облегчить себе жизнь, бизнесмены нанимают менеджеров, которые берут эту работу на себя.
Ну вот, кажется, с управлением персонала разобрались, пора регистрировать бизнес и выбирать, по какой системе платить налоги. Идём читать!
Ну вот, кажется, с управлением персонала разобрались, пора регистрировать бизнес и выбирать, по какой системе платить налоги.
Но сначала:
Это 15-е из 19 писем текстового курса про открытие бизнеса с нуля. И если вы тоже хотите приблизить себя к запуску прибыльного бизнеса — подключайтесь к курсу, ждём вас!
Это 15-е из 19 писем текстового курса про открытие бизнеса с нуля. И если вы тоже хотите приблизить себя к запуску прибыльного бизнеса — подключайтесь к курсу, ждём вас!
